作為冬奧會的贊助商之一，安踏在這個寒冬怒刷了一波存在感。
先是國家隊(duì)身著安踏羽絨服出場，后有谷愛凌們穿著安踏羽絨服登上領(lǐng)獎臺，安踏的奧運(yùn)會營銷為其貢獻(xiàn)了不小的熱度。
但可惜的是，這 些流量能否轉(zhuǎn)化實(shí)際銷量還有待觀察。
安踏不斷下滑的股價(jià)某種程度上也反映出資本市場的態(tài)度。截至3月18日，安踏股價(jià)報(bào)100.8港元每股。相比去年8月達(dá)到每股191.0港元的最高點(diǎn)，如今跌幅超過40％。
趕上了中國體育市場的窗口紅利期，安踏體育市值一路飆升，但在市場回潮途中，卻發(fā)現(xiàn)自身根本撐不起超五千億的龐大市值。
與此同時(shí)，安踏還陷入主品牌發(fā)展受阻、被指責(zé)抄襲的尷尬窘境。在激烈的市場競爭下，患上“FILA依賴癥”的安踏阻礙重重。
2021年，是安踏體育起飛的元年。
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年上半年，安踏營收為220億元，同比增長49%；利潤增至36億元，同比增長31%。去年八月，安踏市值曾一度突破5000億港元大關(guān)，成為僅次于耐克，全球市值第二的運(yùn)動品牌。
但細(xì)看安踏的營收報(bào)告，便可發(fā)現(xiàn)FILA在其中扮演了相當(dāng)重要的角色。2021年上半年FILA營收108.27億元，同比增長51.4%，為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了近五成總收入。
圖/FILA官微
更關(guān)鍵的是，F(xiàn)ILA定位高端市場，利潤也更高。2021年上半年，F(xiàn)ILA毛利率達(dá)到了72.3%，堪稱安踏的“現(xiàn)金?！?；經(jīng)營利潤約31.4億元，占安踏總經(jīng)營利潤的一大半。
反觀主品牌安踏，卻顯露出跟不上集團(tuán)發(fā)展的疲態(tài)。
早期的安踏為了能擠進(jìn)高端市場，開始了“買買買”策略。通過資本運(yùn)作收購了始祖鳥、阿托米克、迪桑特、SPRANDI、威爾遜、可隆等30多個國際上知名的運(yùn)動服飾品牌，打造出泛戶外、專業(yè)戶外品牌矩陣。
盡管安踏集團(tuán)靠收購海外品牌找到了新的增長點(diǎn)，但副牌對于安踏品牌躋身高端行列，顯然賦能不足，消費(fèi)者始終有一種“大牌是大牌，安踏是安踏”的感覺，安踏主品牌的品牌溢價(jià)始終上不去。
大肆并購背后，安踏的資金壓力也不容小覷。2017-2020年，安踏資產(chǎn)負(fù)債率由24.71%一路飆升到50.21%，2021上半年依然維持在46.49%的高位。
從門店數(shù)來看，安踏品牌店數(shù)量正逐年下滑。數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌店數(shù)量于2019年達(dá)到頂峰為10516家、2020年減少至9922家、預(yù)計(jì)在2021年底，安踏品牌店縮減至9800—9900家。
一味靠兼并收購去獲得高速增長，并不能為安踏筑就護(hù)城河，安踏主品牌發(fā)展滯緩也讓其“國產(chǎn)第一，世界第二”的頭銜顯得名不副實(shí)。
不久前（2022年1月19日），安踏高管在業(yè)績會上強(qiáng)調(diào)稱：“需要保守看待2022年的增長”，這是否在暗示高收入增長可能無以為繼呢？
為了減輕對FILA的依賴，安踏也試圖尋找第三條增長曲線。
早在2017年，安踏就正式組建自身冰雪生產(chǎn)線，希望在冰雪產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。
2019年左右，安踏體育攜手多方完成對芬蘭體育巨頭亞瑪芬集團(tuán)的收購，公司旗下有法國阿爾卑斯山脈的滑雪及越野全球頂尖品牌薩洛蒙（SALOMON）以及來自奧地利的滑雪板等專業(yè)滑雪裝備的頂級品牌阿托米克（ATOMIC）。
通過多品牌戰(zhàn)略布局，安踏實(shí)現(xiàn)了冰雪運(yùn)動受眾的全覆蓋，但這個新的滑雪品牌真的撐得起安踏嗎？筆者認(rèn)為事實(shí)并沒有如此樂觀。
圖/阿托米克官微
一方面，安踏并不是唯一一位布局冰雪產(chǎn)業(yè)的體育品牌?；╊I(lǐng)域早就有了NANDN、費(fèi)舍爾、極度陽光、NORDICA等知名滑雪品牌，安踏滑雪品牌的競爭力并不是很突出。
另一方面，滑雪領(lǐng)域在我國還算小眾市場，如何做好市場教育，擴(kuò)大銷路，也是安踏需要思考的問題。
值得一提的是，安踏的整合能力也存疑。除了FILA之外，安踏收購的其他品牌鮮有亮眼表現(xiàn)。
從業(yè)績來看也確實(shí)如此，2021年中財(cái)報(bào)顯示，除了主品牌和FILA，安踏旗下剩余品牌營收僅占6.17%，而且AMER SPORTS的全面虧損總額達(dá)3億元，去年同期的虧損更是高達(dá)14.20億元。
實(shí)現(xiàn)品牌重啟并非是一件容易的事，新老品牌的磨合需要時(shí)間，小到產(chǎn)品設(shè)計(jì)大到品牌塑造和企業(yè)管理，都是對安踏整合能力的一次集中考驗(yàn)，如果其中任何一個環(huán)節(jié)出錯，都有可能重塑失敗。
短期來看，新的滑雪品牌很難像FILA一樣給安踏帶來豐厚回報(bào)。
從品牌聲量的角度上來看，安踏也很難成為“中國第一”。
盡管冬奧會營銷為安踏短期內(nèi)帶來了一些銷量，但 與李寧相比，安踏似乎還缺了一份“骨氣”。
不同于通過并購洋品牌抬高自己身價(jià)的安踏，李寧是通過抬高本品牌身價(jià)走出高端路線，并將中國風(fēng)帶向了全世界。早在2018年的紐約時(shí)裝周上，李寧就憑借“悟道”系列迅速走紅，為國產(chǎn)品牌找到了一條出路。
此后，李寧更是靠設(shè)計(jì)、聯(lián)名、電競、潮牌等因素躋身高端，并走起了高定價(jià)策略。其中，韋德之道系列更是成為爆款，獲得不少年輕人喜歡。
圖/李寧 官 微
在消費(fèi)升級的趨勢下，消費(fèi)者不光是為了物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。最典型的如凡勃倫效應(yīng)——消費(fèi)者對一種商品需求的程度因其標(biāo)價(jià)較高而不是較低而增加。
高端品牌帶來的產(chǎn)品溢價(jià)和豐厚的精神價(jià)值，是所有品牌都極度渴望的。但對于安踏來說，它暫時(shí)還沒有從設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌基因上改變?nèi)藗儗ζ涔逃杏∠蟆?/p>
定位于大眾市場的安踏品牌，其整體研發(fā)實(shí)力一直被人詬病，還因?yàn)椤俺u”吃過官司。根據(jù)《國際金融報(bào)》報(bào)道，安踏涉嫌抄襲植華公司多款有外觀設(shè)計(jì)專利保護(hù)的兒童書包事件。
不可否認(rèn)，在過去30年里，安踏靠收購洋品牌、轉(zhuǎn)型上市、牽手奧運(yùn)，儼然已經(jīng)是一家大公司的代表，但剝?nèi)訉油庖?，安踏其?shí)并不強(qiáng)，在運(yùn)動品牌廝殺中的安踏，還需修煉內(nèi)功，否則一旦FILA掉隊(duì)，安踏還能剩下什么呢？
*題圖源自安踏官微
