就呷哺的發(fā)展而言，雙方的分歧在哪里?在《個人聲明》中，趙怡認(rèn)為呷哺應(yīng)回歸物超所值的大眾模式，“輕投入、平價格、高翻臺、以及套餐方式”將成為主流。而呷哺創(chuàng)始人賀光啟近些年接受采訪時，多次表達(dá)了對拓展高端業(yè)務(wù)和品牌的渴望。

在薪酬體系設(shè)計上，海底撈的激勵機(jī)制一直被業(yè)內(nèi)所稱道和模仿，相比之下，呷哺呷哺的薪酬體系就非常保守。幾位受訪者均表示，呷哺仍然是最傳統(tǒng)的“工資+獎金”的薪酬體系，而且考核很嚴(yán)格，一旦沒有超額完成工作任務(wù)，其獎金就很難拿到手。十多年前，呷哺員工的薪酬尚排在業(yè)內(nèi)前列，但如今，“比如在一個商圈內(nèi)，呷哺店長的收入大概率比商圈內(nèi)其他餐飲企業(yè)低”。

近幾年，股權(quán)激勵大行其道，餐飲業(yè)內(nèi)管理水平最高的麥當(dāng)勞早早地引入了合伙人制度，事實證明效果顯著，那么，呷哺是否也采用了這個機(jī)制呢?

王先生指出，“據(jù)我所知，呷哺上市初，僅給少數(shù)總監(jiān)級的管理層干部發(fā)放了少量的股權(quán)激勵，其后再無進(jìn)展。”他還對比了海底撈和呷哺的不同，海底撈是用人的價值來彌補(bǔ)管理機(jī)制的不足，呷哺則相反，管理制度更科學(xué)，但對員工激勵很差。

“說實話，呷哺的員工都非常羨慕海底撈的員工。”王先生直言，呷哺長期不給核心員工發(fā)放股權(quán)，對應(yīng)的就是員工高流動性。“有些員工看似職級不高，但崗位卻很重要。這些有進(jìn)取心的骨干抱憾離開后，留下來的員工普遍有著‘打工人’心態(tài)、滿足于現(xiàn)有工資收入，也就形成了‘逆向淘汰’。”

“臺干”增多，骨干紛紛離職

管理層臃腫，高層戰(zhàn)略搖擺不定

湊湊也是如此。2016年4月，湊湊首家門店在北京三里屯通盈中心亮相。彼時呷哺副總裁李意雯、湊湊總經(jīng)理張振緯曾向媒體表示，湊湊與呷哺是兄弟公司，會獨(dú)立運(yùn)作，未來也可能獨(dú)立上市。如今湊湊的模式被證明成功，但獨(dú)立上市一事卻再無進(jìn)展。

“湊湊是否應(yīng)該獨(dú)立IPO?管理層肯定是有分歧的，至少2017年后公司內(nèi)部再也沒有聽到過湊湊獨(dú)立上市的討論。”有知情人士透露。也就在今年4月，一手培養(yǎng)了湊湊的張振緯從呷哺離職，震動市場。“對于一個知名品牌CEO來說，獨(dú)立上市既是對個人聲譽(yù)和能力的證明，實際的股權(quán)收益也很吸引人，如果湊湊能上市，那張總也可能就不會走了”。

張振緯、趙怡的離職不是個案。人事層面，呷哺近些的一些變動令員工看不懂。出生并成長于臺灣的賀光啟曾表示，不同于傳統(tǒng)臺企中管理上依賴“臺干”的風(fēng)格，呷哺創(chuàng)始之初就致力于本地化，特別是北京市場。加之彼時“臺干”的薪酬成本很高，因此呷哺管理層中一直是本土員工為主。

但在近兩年，呷哺管理層中的“臺干”越來越多，而原本與呷哺共同成長起來的管理層則不斷離去。“現(xiàn)在集團(tuán)管理層大部分已經(jīng)是‘臺干’了。”一位已離職的呷哺資深員工坦言，“在度過了‘亞洲四小龍’時代的輝煌后，臺灣市場越來越封閉，近十年來，我們也幾乎看不到臺灣市場誕生了某個特別成功的餐飲品牌，從業(yè)者也得不到充分的鍛煉。而大陸市場最近幾年突飛猛進(jìn)，管理水平上已經(jīng)不再落后。”

換言之，“臺干”能否勝任呷哺的工作要求，值得懷疑。那為何呷哺會出現(xiàn)這種不同尋常的人事變動?受訪者均表示，“我們也不理解賀總到底是出于什么想法。”

高層經(jīng)營理念的反復(fù)“折騰”也加劇了員工們的緊張和疲憊。王先生指出，“企業(yè)經(jīng)營就是這樣：最高層理念哪怕有些許調(diào)整，傳遞至基層員工、影響也會放大。更何況，呷哺近兩年的戰(zhàn)略調(diào)整太頻繁，令員工們無所適從。”

譬如去年疫情期間，呷哺推出了“呷哺呷燙”。此前麻辣燙行業(yè)已經(jīng)誕生了楊國福等成功的連鎖品牌，被證明具有較高的商業(yè)價值。

幾位受訪者表示，包括趙怡在內(nèi)的多數(shù)管理層都很看好呷哺呷燙，價格較低、占用面積小，適合外賣，“未來不排除以‘呷哺呷燙’的形象、單獨(dú)開店。”但試行一年，呷哺呷燙的發(fā)展卻歸于沉寂。“賀總不重視，不給呷哺呷燙分配更多資源。”

另外，公司目前把湊湊作為拓店重點(diǎn)，對呷哺的重視程度不夠。其年報也顯示，2018年新開呷哺168家、湊湊27家，到2020年，新開呷哺門店已降至91家、新開湊湊門店則增至38家。“但呷哺作為母品牌，覆蓋的顧客群體更廣泛，也不應(yīng)被忽視”。

前述資深員工也描述了一個細(xì)節(jié)：“特別讓我印象深刻的是，今年3月，呷哺辦公大樓3樓，突然開辟出一塊新的辦公區(qū)，原本呷哺的管理層隊伍就過于龐雜，特別是在門店規(guī)模無法取得突破、一線員工壓力很大的情況下。更意外的是，新辦公室后來掛出的工牌并非‘呷哺某高管’，而是‘光啟公司CEO’，看到這一幕，心里真的是五味雜陳。”

不過今年5月底，在宣布解除趙怡職務(wù)的同時，賀光啟接任總裁一職。他不久前在接受采訪時表示，如能把呷哺、湊湊的資源整合成功，在華東、華南地區(qū)的新開門店也會有所突破，預(yù)計門店增速可達(dá)200~300家/年。

賀光啟能否革除弊病?呷哺能否逆轉(zhuǎn)頹勢?《紅周刊》將持續(xù)關(guān)注。