有這么一個(gè)創(chuàng)始人，曾公開表示自己從來不用自家產(chǎn)品，但他的產(chǎn)品已經(jīng)存在快 20 年，擁有 500 萬會(huì)員用戶。
2019 年，當(dāng)我剛剛開啟自由職業(yè)生涯時(shí)，我也是他們的忠實(shí)用戶。
先賣個(gè)關(guān)子，你們可以猜猜我說的是一個(gè)什么產(chǎn)品。
首先，這個(gè)產(chǎn)品瞄準(zhǔn)的目標(biāo)用戶是文藝青年、家長、孩子、以及辦公自由的職場人。
其次，產(chǎn)品提供的是一個(gè)空間體驗(yàn)服務(wù)，營造的是一種安靜的學(xué)習(xí)氛圍，交付的是一套從體驗(yàn)到消費(fèi)的交易閉環(huán)。
另外，他們的盈利模式包含兩個(gè)主要業(yè)務(wù)，賣書和賣咖啡。
很多人可能都猜到了，是書店。
沒錯(cuò)，這是一家名叫「西西弗」的書店。如果經(jīng)常去逛商場的讀者應(yīng)該見過它，或許有不少人還進(jìn)店體驗(yàn)過。
之前在北京的時(shí)候，我經(jīng)常去光顧他們的國貿(mào)店，就在國貿(mào)商城三期的負(fù)一樓。
我比較喜歡工作日去，因?yàn)槿藳]有周末那么多。找一個(gè)位置坐下來，我可以待上一下午，那時(shí)候有很多文章都是在這里寫完了。
之前一直沒有思考過這家書店的產(chǎn)品定位和運(yùn)營模式，直到我看到一篇關(guān)于他們的深度分析文，得到了一些啟發(fā)。
先說幾個(gè)細(xì)節(jié)。
第一，每一家西西弗書店的裝修都比較有特色，乍一看有點(diǎn)英倫風(fēng)。書的種類很全，但門口一定是當(dāng)季熱門書。
第二，每一家西西弗書店里一定有一家「矢量咖啡」，這家咖啡店也是他們開的，不過味道真的很一般。
第三，西西弗書店里提供免費(fèi)閱讀服務(wù)，基本上所有書你都可以拿下來找一個(gè)地方坐著看。
第四，他們的書并不便宜，幾乎都是按照標(biāo)價(jià)賣，相比電商平臺(tái)的價(jià)格要貴很多。
第五，除了賣書和咖啡，他們還賣一些文創(chuàng)產(chǎn)品，營造的是一個(gè)以書為核心的生活體驗(yàn)空間。
西西弗書店創(chuàng)立于 1993 年，總部在重慶。目前，他們在全國有超過 350 家連鎖店。
過去 10 年，電商給傳統(tǒng)書店帶來了致命性的打擊，可為什么一家老牌連鎖書店依然能活下來呢？
其中，一定有一些從表面現(xiàn)象沒有體現(xiàn)出來的背后邏輯。
這家書店之所以能活這么久，那他們一定是賺錢的。否則，這有悖于基本的商業(yè)邏輯。
說到賺錢，那就要先談?wù)勊麄兊某杀尽?/p>
前面說了，西西弗書店大多都開在大型購物中心，比如北京的國貿(mào)商場店、上海的世茂廣場店、深圳萬象城店等。
所以，這種黃金地段的場地成本應(yīng)該是一項(xiàng)很大的支出。
不同的是，場地成本對他們來說并沒有那么重，有的商場甚至?xí)赓M(fèi)給他們提供場地，還有的是以分成模式支付租金。
這里，我們就需要切換視角和立場來考慮這個(gè)問題。
對于商場來說，這種品牌書店的引入能提升商場整體調(diào)性和多元性，書店本身也能提高用戶駐留時(shí)長，對商場來說這就是流量留存。
在這種相互依存的關(guān)系下，商場也希望西西弗能多賺錢，這樣他們的收益也大，是一種互利共生。
除了場地成本，還有人力成本和運(yùn)營成本。
西西弗開店流程比較標(biāo)準(zhǔn)化，店內(nèi) SKU 和日常運(yùn)營有總部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，人工大多是維持日常運(yùn)營。
因此，他們的人力成本和運(yùn)營成本也不會(huì)太高。
說完了成本，接下來聊他們的收益。
可能很多人以為西西弗賣書是其次，主要靠咖啡賺錢。別說，還真不是。
雖然咖啡的利潤比書更高，但西西弗總體營收中仍然有 75% 左右來自于書籍銷售。
他們以標(biāo)價(jià)賣書，自己又能拿到特殊渠道價(jià)，所以中間的利潤空間依然能得到不錯(cuò)的保留。
咖啡雖然利潤高，但量有限。一家店最多也就幾十個(gè)座位，考慮用戶留存的翻臺(tái)率，其實(shí)收益不像星巴克或者瑞幸那么好。
即便如此，他們賣咖啡還是賺錢的。
看到這，可能不少人會(huì)帶有一個(gè)新的疑問，買書沒折扣且明知網(wǎng)上更便宜，用戶還會(huì)買嗎？
會(huì)，而且還不少。
其實(shí)我們不能用自身的視角和立場去考慮這個(gè)問題，不是所有用戶都對價(jià)格敏感。
而西西弗，瞄準(zhǔn)的恰巧是那些對價(jià)格不那么敏感的用戶。
他們不僅是賣書，更多的是提供一個(gè)空間體驗(yàn)服務(wù)。
不可否認(rèn)，線下買書存在某種程度上的沖動(dòng)消費(fèi)。看了幾頁覺得不錯(cuò)，加上環(huán)境和場景的影響，很多人會(huì)選擇直接買走。
這種所見即所得的感覺，跟線上下單過幾天再收貨的體驗(yàn)感是完全不一樣的。
對于一些文青或者家長來說，他們要的就是即時(shí)滿足感。
對于西西弗已經(jīng)擁有的這 500 萬會(huì)員來說，這就是最好的的證明。
用戶之所以選擇買單，一定是獲得了新的價(jià)值增量。我們借助公式「用戶價(jià)值 = （新體驗(yàn) -舊體驗(yàn)）- 替換成本」來分析。
舊體驗(yàn)可以看成是通過電商渠道進(jìn)行線上購書，優(yōu)勢是方便、便宜、選擇性大。
新體驗(yàn)是西西弗提供的空間體驗(yàn)服務(wù)，優(yōu)勢是現(xiàn)場感強(qiáng)、所見即所得、即時(shí)滿足。
替換成本這里可以基本忽略，因?yàn)槟康目赡苁遣煌摹＞€上買書就是為了買書，線下逛書店可能是逛商場時(shí)偶然激發(fā)出來的一個(gè)需求。
也就是說，用戶在線上買書的原有體驗(yàn)鏈路并不會(huì)被替換。
那么，核心點(diǎn)就落在了空間體驗(yàn)服務(wù)帶來的價(jià)值是否能超過價(jià)格便宜了。
按照他們目標(biāo)用戶的特征畫像，對價(jià)格不是非常敏感的用戶，有很大可能會(huì)選擇空間體驗(yàn)服務(wù)。
說白了，在書店環(huán)境氛圍的營造下，加上對書籍的初步感受，讓有能力的用戶形成了極強(qiáng)的購買動(dòng)機(jī)。
這個(gè)，可以參考「福格行為模型」來解釋。
一旦用戶跨過行動(dòng)線，一切就成立了。
