相信后人的智慧。
張勇和海底撈被架在神壇上太久了。
神話(huà)破滅的過(guò)程又太過(guò)劇烈。先是逆周期大擴(kuò)張轟轟烈烈宣告失敗，要一舉關(guān)掉20%的店面；而后海底撈又交出了一份比預(yù)期差得多的業(yè)績(jī)預(yù)告，張勇更是直接“下課”，把中興革新的使命讓給了從基層成長(zhǎng)起來(lái)的新任CEO楊麗娟。
在此前漫長(zhǎng)而穩(wěn)定的擴(kuò)張期，海底撈的口碑高光掩蓋了其余的問(wèn)題。只要引擎不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，就能讓張勇有充分的空間和時(shí)間去不斷迭代管理（包括集中股權(quán)、打掉層級(jí)推行“阿米巴”模式），拓寬產(chǎn)業(yè)布局（創(chuàng)始人們將供應(yīng)鏈公司也做成了千億市值）。
在這個(gè)過(guò)程中，張勇不斷琢磨，最后明確總結(jié)出海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是環(huán)境、口味、食品安全，也不是服務(wù)品質(zhì)，而是人力資源體系，“它會(huì)形成一種自下而上的文化?！?/p>
從這個(gè)最簡(jiǎn)單的角度出發(fā)，或許可以更好地理解海底撈的模型——最標(biāo)準(zhǔn)化的餐品，輔以店長(zhǎng)培養(yǎng)新店長(zhǎng)的“師徒制”，隱含了裂變的動(dòng)能。資本市場(chǎng)選中這一模式為其加上杠桿，海底撈便得以向全國(guó)迅速?gòu)?fù)制。在去年最高峰，海底撈開(kāi)到了1597家門(mén)店。
20社在《張勇幾乎可以贏》中曾提出，海底撈面臨的難題、探索的邊界，正是整個(gè)火鍋品類(lèi)甚至中餐館最前沿的試驗(yàn)。這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的失敗，被張勇更多歸為內(nèi)因，“盲目自信”。
不是所有企業(yè)尤其是餐飲企業(yè)能從失敗中重新站起來(lái)。海底撈仍有不錯(cuò)的現(xiàn)金流，觸底反彈是大概率事件，尤其是在疫情防控有望邊際放松的情況下。但海底撈如何在虛胖驟減后重新調(diào)理，如何穿越行業(yè)和宏觀(guān)大環(huán)境的周期，是所有新老消費(fèi)公司都在關(guān)注的進(jìn)程。
海底撈遇到的困難，具有共性。
海底撈2月21日發(fā)布盈利預(yù)警， 2021年預(yù)計(jì)凈虧損38億元至45億元，盡管收入預(yù)計(jì)增長(zhǎng)超40%達(dá)到400億元。這是首次年度虧損，一把虧掉了此前三年賺到的所有凈利潤(rùn)。2021年上半年海底撈還實(shí)現(xiàn)了9453萬(wàn)元的凈利潤(rùn)，因此虧損主要出現(xiàn)在“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”實(shí)施的下半年。
首先不可忽略的是疫情反復(fù)的巨大影響，餐飲人叫苦不迭。
2021年下半年海底撈餐廳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較2020年同期下滑。西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍不久前也接受采訪(fǎng)稱(chēng)，西貝2021年反而更艱難，最慘的是11月、12月份，11月歷史上第一次現(xiàn)金流為負(fù)，全年肯定是虧損的。
據(jù)新熵測(cè)算，2021年上半年，海底撈閉店13家，“物業(yè)、廠(chǎng)房及設(shè)備”、“使用權(quán)資產(chǎn)”的減值損失以及“出售物業(yè)、廠(chǎng)房及設(shè)備以及終止租賃虧損凈額”合計(jì)6239萬(wàn)元，也就是說(shuō)，每關(guān)閉1家門(mén)店的減值損失約為480萬(wàn)元。
而以此推算，下半年關(guān)店300家門(mén)店減值損失約為14億元。海底撈平均每家店的員工101人，再加上“不裁員、員工內(nèi)部轉(zhuǎn)崗和安置的費(fèi)用”，執(zhí)行周期里未裁員工最高成本約為3.6億。這意味著全年減值損失和不裁員成本合計(jì)約18億。
但海底撈實(shí)際的業(yè)績(jī)預(yù)警中，長(zhǎng)期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失等比測(cè)算結(jié)果高了一倍，達(dá)到33-39億元。一個(gè)合理的推測(cè)是，在“最慘”的11、12月，啄木鳥(niǎo)計(jì)劃之外的門(mén)店，因疫情而歇業(yè)、半歇業(yè)的門(mén)店有一定規(guī)模。
而據(jù)東吳證券的研報(bào)分析，啄木鳥(niǎo)關(guān)閉的店里80%應(yīng)為近1-2年新開(kāi)且經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)不佳門(mén)店，折攤年限較短，公司采取完全減值計(jì)提，因此導(dǎo)致大幅一次性損失。此外，海底撈或基于保守假設(shè)，對(duì)現(xiàn)有部分經(jīng)營(yíng)效益一般的門(mén)店進(jìn)行提前部分計(jì)提，亦使得一次性損失增加。
從這個(gè)角度分析，海底撈做了一定的虧損管理，把包袱盡量留在了2021年。
不注重看坪效、店效，翻臺(tái)率一定程度上被海底撈用作一個(gè)擴(kuò)張速度指標(biāo)。疫情前后，海底撈平均翻臺(tái)率從2019年的4.8次/天，降到了3.5次/天。如果以此為依據(jù)，海底撈的擴(kuò)張策略或許要更謹(jǐn)慎一點(diǎn)。但在2020年，翻臺(tái)率在疫情影響下有些失真了。店面到了2021年還在擴(kuò)張，上半年?duì)I收雖然翻倍，但3.5翻臺(tái)率成了新基準(zhǔn)，再開(kāi)店，就繼續(xù)往下掉。翻臺(tái)率進(jìn)一步下降到了3次/天。
據(jù)國(guó)信證券測(cè)算，3次/天的翻臺(tái)率是海底撈單店的盈虧平衡線(xiàn)，跌破該數(shù)值，可以認(rèn)為該店處于虧損狀態(tài)。
海底撈斷腕自救策略之一就是，宣布在翻臺(tái)率沒(méi)有回升到4次/天前原則上不再擴(kuò)張。
啄木鳥(niǎo)計(jì)劃逐步落地后，有了一些效果。據(jù)海底撈交流紀(jì)要披露出來(lái)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，2022年春節(jié)假期（除夕至初五），海底撈門(mén)店平均翻臺(tái)達(dá)到2021年同期的106%，恢復(fù)至2019年疫情之前同期的70%。但依然低于4。
東吳證券預(yù)測(cè)，海底撈2022年就能轉(zhuǎn)虧為盈，預(yù)期歸母凈利潤(rùn)4.54億元人民幣。
這似乎變成了一個(gè)再簡(jiǎn)單不過(guò)的策略。1500多家太多了，那關(guān)掉效率不夠高的300家，1200家就可以重新贏回消費(fèi)者，單店利潤(rùn)模型轉(zhuǎn)正。
但問(wèn)題也并非這么簡(jiǎn)單。
海底撈一定程度上為中餐連鎖測(cè)試了開(kāi)店極限。
“海底撈生意這么好，為什么不多開(kāi)一些店？”十年前，管理學(xué)者黃鐵鷹在創(chuàng)作《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)時(shí)，曾這樣問(wèn)張勇。張勇的回答是：不是因?yàn)闆](méi)有錢(qián)，而是缺合格的人。
當(dāng)時(shí)，海底撈的擴(kuò)張準(zhǔn)則是，首先看培養(yǎng)了多少合格干部和骨干員工，再看手里有多少錢(qián)，以此來(lái)決定開(kāi)多少店。
對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的核心矛盾是，強(qiáng)大的品牌號(hào)召力無(wú)法得到足夠客流來(lái)轉(zhuǎn)化，因?yàn)榈昝嫣倭?。?jù)財(cái)新2018年報(bào)道，平均翻臺(tái)率4.8次時(shí)，要在用戶(hù)體驗(yàn)和營(yíng)收間找平衡，張勇的想法是將翻臺(tái)率降到3左右，然后從門(mén)店廣告等增值業(yè)務(wù)上賺錢(qián)。
而上市之后，海底撈三年擴(kuò)張了上千家門(mén)店。海底撈的品牌吸引力迅速被稀釋。誠(chéng)然，有紅杉資本董事總經(jīng)理胡若笛評(píng)價(jià)的內(nèi)部原因，“為了保持企業(yè)在行業(yè)低谷期的跑馬圈地，管理層容忍在不合適的點(diǎn)位上開(kāi)店，選址出現(xiàn)問(wèn)題，帶來(lái)的連鎖反應(yīng)就是，高密度的開(kāi)店分流走單店利潤(rùn)，翻臺(tái)率下降，凈利潤(rùn)減少，門(mén)店過(guò)于密集導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重。”
外部因素的變動(dòng)也是劇烈的。
海底撈曾緊緊抓住合家歡、年輕群體的心智。24h營(yíng)業(yè)時(shí)間，學(xué)生享受折扣，讓海底撈成為最具消費(fèi)潛力、消費(fèi)欲望強(qiáng)的年輕人們的“高端”夜宵去處。但如今，以海倫司為代表的小酒館、早咖夜酒的小店更“年輕”的業(yè)態(tài)分流走了一部分客源。
“撈式服務(wù)”也逐漸被更多同行習(xí)得，無(wú)法成為一家餐飲企業(yè)無(wú)法被模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
口味，這一在餐飲行業(yè)最容易被用戶(hù)感知的因素，也開(kāi)始成為海底撈被切走蛋糕的薄弱環(huán)節(jié)。主打單一品類(lèi)、鍋底味型豐富的新品牌來(lái)勢(shì)洶洶，巴奴毛肚火鍋、周師兄火鍋等獲得資本青睞加速成長(zhǎng)，港式火鍋“撈王”更是往港交所提交了招股書(shū)。
據(jù)美團(tuán)和餐飲老板內(nèi)參發(fā)布的《中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)2021》，以一線(xiàn)城市北京為例，火鍋仍是最大品類(lèi)，但2020年的訂單占比卻從2019年的22.2%下降到了21.9%?；疱伷奉?lèi)的潮流也有了一定收縮。
“餐飲就是一個(gè)潮流的事情，你如果沒(méi)踩中潮流，品牌老化是很恐怖的事”，“餐飲天然就是要踩風(fēng)口的”，多位餐飲從業(yè)者曾對(duì)20社如此表示。
而從張勇此前的反思多總結(jié)為內(nèi)因，啄木鳥(niǎo)計(jì)劃4項(xiàng)基本措施中3項(xiàng)關(guān)乎“人”的情形來(lái)看，海底撈仍在貫徹之前的理念，“人”或者說(shuō)“人的管理”是它最重視的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
張勇從CEO位子上退下來(lái)，楊麗娟走向前臺(tái)。原本的“師徒制”天花板從店長(zhǎng)、教練進(jìn)一步拓展到了集團(tuán)一把手。這確實(shí)能夠帶來(lái)更強(qiáng)大的員工感召力。
但這個(gè)光彩的頂層通道開(kāi)放許諾之外，你必須看到，海底撈如今出現(xiàn)了商業(yè)模式?jīng)_突。據(jù)財(cái)新此前報(bào)道稱(chēng)，每名海底撈店長(zhǎng)兩年內(nèi)需要培養(yǎng)一名員工成為店長(zhǎng)并開(kāi)店。這種模式隱含了50%的增速。對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，擴(kuò)張不只有業(yè)績(jī)壓力帶來(lái)的緊迫感，更是自身商業(yè)模式的必然。
那么，海底撈“高速擴(kuò)張+單店高效率”的增長(zhǎng)邏輯被破壞之后，怎么辦？
據(jù)極海品牌監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)，過(guò)去5年，海底撈門(mén)店年平均年增長(zhǎng)率達(dá)到65%，店長(zhǎng)上升通道順暢，從服務(wù)員晉升為店長(zhǎng)平均僅需4年。一旦擴(kuò)張停止，或僅是增長(zhǎng)率下降，“用雙手改變命運(yùn)”的號(hào)召就只能變成空洞的口號(hào)。
（圖片來(lái)自極海品牌監(jiān)測(cè)）
在春節(jié)后的機(jī)構(gòu)調(diào)研中，海底撈的高層還表示，現(xiàn)在員工基本工資和績(jī)效工資比是6:4。今年要把比例做微調(diào)，五五開(kāi)，績(jī)效工資的占比會(huì)有一定程度的提升。
這種“調(diào)動(dòng)員工能動(dòng)性”的薪酬當(dāng)然有利于企業(yè)業(yè)績(jī)，但也相當(dāng)于讓員工與企業(yè)共擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)，包括疫情管控、選址、季節(jié)性等風(fēng)險(xiǎn)。
在這次調(diào)研中，海底撈高層重申對(duì)“人”這一要素的重視，“我們寄希望于不管外部環(huán)境如何，通過(guò)內(nèi)部的制度的優(yōu)化，包括獎(jiǎng)懲制度、考核、培訓(xùn)制度的優(yōu)化，翻臺(tái)率能達(dá)到4?！?/p>
內(nèi)外形勢(shì)變化，海底撈引以為傲的核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要與時(shí)俱進(jìn)了。
“人”之外，海底撈的另一個(gè)特點(diǎn)，是高度的標(biāo)準(zhǔn)化。
餐飲一向是吃力不討好的生意。因?yàn)椤扒Р饲丁钡奶厥庑?，很難做到標(biāo)準(zhǔn)化。但火鍋是公認(rèn)的可復(fù)制、高標(biāo)準(zhǔn)的品類(lèi)，食客覆蓋面廣，也因此是餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)紅海。
海底撈很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)扮演著拓展投資人對(duì)餐飲賽道定義的角色。2018年9月，海底撈在港交所上市?；疱伋闪酥惺讲惋嬂锏淖罴奄惖?，最有希望上市的創(chuàng)業(yè)賽道。
在這一鏈條后面，張勇舒萍夫妻、施永宏李海燕夫妻等幾個(gè)創(chuàng)始人布局的供應(yīng)鏈公司，也越來(lái)越成為海底撈創(chuàng)始人們的“利潤(rùn)杠桿”。
頤海國(guó)際生產(chǎn)火鍋底料和蘸料，蜀海集團(tuán)提供食材的供應(yīng)、儲(chǔ)備和運(yùn)輸服務(wù)，蜀韻東方負(fù)責(zé)門(mén)店裝修和翻新，而微海咨詢(xún)提供人力資源管理和品牌營(yíng)銷(xiāo)等服務(wù)。
這些十多年前就陸續(xù)建立的供應(yīng)鏈公司，幫助海底撈在流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和食品安全等方面達(dá)到高水準(zhǔn)。更重要的是，它們扶著海底撈，幫它達(dá)成了從幾家?guī)资议T(mén)店到成百上千家的規(guī)?？缭健Ｍ瑫r(shí)，這也構(gòu)成了海底撈的護(hù)城河——口味、服務(wù)的穩(wěn)定性，品牌的可持續(xù)性。海底撈得以越過(guò)餐飲品牌潮流的周期。
過(guò)去幾年，火鍋品牌雨后春筍般涌現(xiàn)，但裁汰率也高得可怕。據(jù)艾媒咨詢(xún)數(shù)據(jù)，2016年和2019年成立的火鍋餐飲企業(yè)倒閉率分別約為50%和30%，有半數(shù)左右的火鍋餐飲企業(yè)活不過(guò)5年，約3成的火鍋餐飲企業(yè)在兩年內(nèi)倒閉。
海底撈門(mén)店開(kāi)得越多，作為關(guān)聯(lián)交易方的供應(yīng)鏈公司越能取得規(guī)模效應(yīng)。
但從2021年下半年開(kāi)始，海底撈的收縮與供應(yīng)鏈公司自身的增長(zhǎng)本能開(kāi)始產(chǎn)生了沖突。頤海國(guó)際、蜀海集團(tuán)等被迫更快地走向獨(dú)立，迎接自己在更廣泛市場(chǎng)上的挑戰(zhàn)。
而海底撈品牌，則要迎接自己的命運(yùn)。海底撈在二級(jí)市場(chǎng)上一度享有800多倍的市盈率，這對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直不可思議。當(dāng)時(shí)的故事核心點(diǎn)在于，高度工業(yè)化的流程，可復(fù)制的商業(yè)模式，擴(kuò)張的大好前景。
擴(kuò)張故事破滅后，海底撈的工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化形象也被祛魅。隨著其他品類(lèi)的正餐連鎖程度也越來(lái)越高，中央廚房、工廠(chǎng)供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)制品，越來(lái)越成為一個(gè)大趨勢(shì)。隨著一波餐飲企業(yè)密集融資、上市，海底撈不再是市場(chǎng)上的稀缺標(biāo)的。
海底撈港股最新的市盈率降到了58，市值也蟄伏在不到千億港元的谷底。
截至2021年6月底，海底撈賬面現(xiàn)金為35.24億元。面對(duì)大量關(guān)店帶來(lái)的資金壓力，11月海底撈又通過(guò)配售融資23.37億港元，補(bǔ)充彈藥。關(guān)店損失計(jì)提后，海底撈的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流改善可預(yù)期會(huì)立竿見(jiàn)影。那往更遠(yuǎn)看呢？
海底撈也曾積極在尋找第二曲線(xiàn)，除了收購(gòu)的“漢舍”及“Hao Noodle”，還有自研的秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、制茶樂(lè)園、喬喬的粉、江湖海底、苗師兄鮮炒雞等等。
這些半快餐品牌，多是2020年4月張勇宣布接班人計(jì)劃后，高管們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的熱潮成果。當(dāng)時(shí)海底撈對(duì)家族長(zhǎng)以上干部的收入實(shí)行了“限高令”，原領(lǐng)域內(nèi)無(wú)論多么努力，收入都被控制在固定數(shù)目?jī)?nèi)。中高管只能選擇要么轉(zhuǎn)去新業(yè)務(wù)，要么內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
這些店更輕量，也有能被連鎖化的特質(zhì)。但截至目前為止，海底撈并未披露這些門(mén)店的實(shí)際業(yè)績(jī)情況及發(fā)展計(jì)劃，更無(wú)從談及對(duì)母公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。在最近的機(jī)構(gòu)調(diào)研中，海底撈管理層透露，這些品牌表現(xiàn)不是很理想，能真正做到盈利的也就一兩個(gè)。
成功孵化品牌矩陣，是楊麗娟從張勇時(shí)代繼承下來(lái)的，必須要完成的任務(wù)?；蛟S孵化的思路需要重新規(guī)劃。
“一個(gè)餐飲品牌的周期是3-5年，期間會(huì)經(jīng)歷消費(fèi)者的變遷，大家都愛(ài)說(shuō)供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、開(kāi)店節(jié)奏，很少人提到應(yīng)對(duì)餐飲周期的能力?！奔轲Q飩新近完成一輪近億元的戰(zhàn)略融資，創(chuàng)始人張彪對(duì)海底撈評(píng)價(jià)頗高。
除了餐飲行業(yè)的周期，宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)的周期，是模式較重的餐飲業(yè)無(wú)法逃避的浪潮，是更大的考驗(yàn)。吉祥餛飩在2006年經(jīng)歷過(guò)一輪大宗原材料大漲，簡(jiǎn)單提價(jià)應(yīng)對(duì)，讓吉祥差點(diǎn)被消費(fèi)者拋棄。
而這一輪原材料漲價(jià)，疊加疫情反復(fù)，再疊加疲弱的社會(huì)消費(fèi)，帶來(lái)的是又一次挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
海底撈在疫情剛結(jié)束時(shí)漲價(jià)嘗試，宣告失敗，用戶(hù)不愿為不極致的口味和“撈式”服務(wù)支付更高的價(jià)格。為了維持在食客間的好口碑，海底撈不得不將價(jià)格降回來(lái)，用更不被消費(fèi)者察覺(jué)的方法消化成本壓力。
“今年整體的消費(fèi)行業(yè)、餐飲行業(yè)會(huì)恢復(fù)，但是程度不會(huì)太好，主要原因就是可支配的消費(fèi)金現(xiàn)在是嚴(yán)重的缺乏的。大家沒(méi)有錢(qián)去進(jìn)行高額度或者高頻次的消費(fèi)，局限了整個(gè)行業(yè)的恢復(fù)程度?！焙５讚圃跈C(jī)構(gòu)調(diào)研時(shí)給出了一個(gè)遠(yuǎn)談不上樂(lè)觀(guān)的形勢(shì)預(yù)判。
最近一連串的明星餐飲、茶飲項(xiàng)目大收縮，也讓行業(yè)的邏輯更清晰了。生意要回歸常識(shí)。
關(guān)鍵詞： 核心競(jìng)爭(zhēng)力 食品安全
