3萬億美元折合人民幣約19萬億。什么概念？這相當(dāng)于全球第五大經(jīng)濟(jì)體。而蘋果公司卻在上個月完成了這樣的成就——全球首個市值突破3萬億美元的公司。
蘋果公司無疑是眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，而我們卻驚訝的發(fā)現(xiàn)，支撐著3萬億市值的企業(yè)，卻采用了“上古時期”的職能制組織。
事實(shí)上，直線制、職能制等組織形態(tài)經(jīng)過多年的發(fā)展， 已逐漸被BU（Business Unit）制取代。
職能制，更強(qiáng)調(diào)中央集權(quán)，以各職能條線來指揮一線運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，戰(zhàn)略/投資決策主要在職能Leader手中，產(chǎn)品決策也是職能專家把控。顯然，這類組織模式屬于典型的金字塔組織，注重垂直溝通，但問題可能是“一管就死”。
BU制，也即事業(yè)部制、M型組織，其強(qiáng)調(diào)授權(quán)一線，以BU來敏銳感知市場需求并作出快速反應(yīng)。所以BU Leader拍板局部戰(zhàn)略/投資決策，而對于產(chǎn)品研發(fā)迭代等領(lǐng)域則由BU的跨職能核心團(tuán)隊(duì)來集體決策，共同響應(yīng)客戶的需求。這類組織模式屬于金字塔組織中非常靈活的一類，強(qiáng)調(diào)水平溝通、聯(lián)合作戰(zhàn)，但由于權(quán)力過度下放，問題可能是“一放就亂”。
圖1：職能制和BU制的區(qū)別，資料來源：Noel Sobelman，穆勝咨詢
在市場快速迭代、信息快速流轉(zhuǎn)的當(dāng)下，眾多企業(yè)紛紛采用BU制結(jié)構(gòu)來響應(yīng)市場訴求，甚至開始思考如何轉(zhuǎn)型為更加靈活的平臺型組織（Platform-based Organization），一次性解決“一管就死、一放就亂”的兩難問題。但是看到蘋果公司的成功，似乎又讓不堅(jiān)定的人對組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生了懷疑。那么，就讓我們來剖析下蘋果公司的組織邏輯吧。
1997年，當(dāng)史蒂夫·喬布斯重返蘋果時，蘋果是由不同業(yè)務(wù)部門組成的組織結(jié)構(gòu)，關(guān)注各自的損益（P&L）責(zé)任，是典型的BU制。喬布斯重新掌舵后，對公司進(jìn)行大刀闊斧改革。他幾乎在一天內(nèi)解散了所有的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，把各個業(yè)務(wù)部門按職能合并，將決策權(quán)賦予職能專家，讓專業(yè)知識指揮企業(yè)運(yùn)作，而后，這種職能制一直沿用至今。
隨著企業(yè)的擴(kuò)張，面對的逐漸復(fù)雜的市場環(huán)境和用戶需求，蘋果的職能制基因非但沒有消減，反而是越來越強(qiáng)。1998年，蘋果還只有8個職能部門，2019年，蘋果的職能部門數(shù)量擴(kuò)展了一倍多，達(dá)到17個（如圖2）。設(shè)計(Design)、機(jī)器學(xué)習(xí)與人工智能(Machine Learning & AI)、服務(wù)(Services)等新職能部門應(yīng)運(yùn)而生。例如，新成立的服務(wù)(Services)部門已經(jīng)成為產(chǎn)品運(yùn)營的中樞，在多年發(fā)展中涵蓋了很多業(yè)務(wù)，像是iTunes商店、OS X操作系統(tǒng)、iCloud等服務(wù)，成為了核心產(chǎn)品之外的重要延伸服務(wù)，極大地擴(kuò)張了蘋果帝國的商業(yè)空間。
另外，在iPhone誕生前的2006年，蘋果有1.7萬員工，50個VP。而到了2019年，員工數(shù)增長到8倍多，VP數(shù)卻僅翻了一倍，正是職能制集權(quán)實(shí)現(xiàn)了這點(diǎn)。試想如果是BU制，每增加一個BU，或每個BU增加一些規(guī)模，高管的數(shù)量就會成倍上升。
圖2：蘋果職能制劃分，資料來源：HBR
那么，蘋果為什么要采用職能制呢？有什么好處呢？
第一，喬布斯關(guān)注長期效益，而非短期利益。
他認(rèn)為，過去的組織在各自部門的損益考核邏輯下，自然而然地偏向于優(yōu)先考慮短期利潤和成本，這也會成為判斷技術(shù)領(lǐng)域是否精進(jìn)的首要標(biāo)準(zhǔn)。那么，蘋果就無法把向市場提供最佳產(chǎn)品放在第一位。而在職能制里，企業(yè)可以將所有職能置于一個損益表下，把職能高管獎金關(guān)聯(lián)公司業(yè)績數(shù)字，而非特定產(chǎn)品的成本或收入。
第二，秉承專家領(lǐng)先戰(zhàn)略，驅(qū)動創(chuàng)新。
組織形態(tài)的改變?yōu)椤皩I(yè)知識”提供了良好發(fā)揮空間。蘋果期望的領(lǐng)導(dǎo)力特征是專業(yè)厚實(shí)、專注職能細(xì)節(jié)、在集體決策中積極合作。從高管領(lǐng)導(dǎo)模型中也看出，領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力和學(xué)習(xí)能力，賦能和授權(quán)占比重較小。這便于管理者更專注專業(yè)創(chuàng)新。
圖3:蘋果某高管的自由裁量領(lǐng)導(dǎo)力模型，資料來源：Apple, HBR
沒有一種組織模式可以萬試萬靈，每個企業(yè)的組織選擇都必須與業(yè)務(wù)高度適配。蘋果的反潮流選擇，正是因?yàn)槠淠承┨厥庑?。我們不妨看看蘋果到底哪里與眾不同？如果您的企業(yè)想對標(biāo)選擇職能制，也不妨看看自己是否具備這些條件。
1、從行業(yè)背景來看，誰來主導(dǎo)產(chǎn)品決策？
蘋果處于一個技術(shù)變革和顛覆率極高的市場競爭中。所以，在獲得市場反饋和靠譜的市場預(yù)測之前，產(chǎn)品決策必須依靠技術(shù)專家的專業(yè)判斷，甚至是“直覺”。
2、從市場地位來看，你的產(chǎn)品決策能否讓市場買賬？
數(shù)據(jù)說明了一切：
市場占有率——智能手機(jī)市占率全球前三，PC市場全球前四，平板市占全球第一！
用戶留存率——iPhone用戶基數(shù)10億+人，留存率74.5%！
大多數(shù)企業(yè)望塵莫及的市場認(rèn)可度足以證明，蘋果品牌議價能力強(qiáng)，追隨者多，是一家能夠引領(lǐng)用戶偏好的企業(yè)。何愁市場不買賬？！
3、從產(chǎn)品分布來看，職能制能否支撐不同產(chǎn)品發(fā)展訴求？
蘋果產(chǎn)品集中于智能電子產(chǎn)品（手機(jī)、電腦等），產(chǎn)品屬性差異度小，用戶重疊度高。而產(chǎn)品矩陣的延伸主要基于龐大iPhone 用戶群以及強(qiáng)關(guān)聯(lián)性軟件服務(wù)。所以，驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展的主要因素在于下一代產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)要素。這也使得公司只需要專業(yè)精進(jìn)、職能深耕，便可以應(yīng)對產(chǎn)品發(fā)展訴求。
4、從組織來看，職能制能否適配蘋果的文化，吸引所需人才？
一方面，長期以來在蘋果公司都有一種產(chǎn)品、技術(shù)導(dǎo)向的“喬布斯信仰”，喬布斯帶來了職能制，而職能制的權(quán)威、集中，又有利于傳承這種信仰，強(qiáng)化了追求創(chuàng)新、關(guān)注細(xì)節(jié)的文化氛圍。
另一方面，職能制專注專業(yè)深耕，管理上相對BU制更加中央集權(quán)，給予了技術(shù)人才更大的事業(yè)空間，加上作為行業(yè)翹楚品牌優(yōu)勢，蘋果對于精英人才的吸引力無與倫比，自然形成了巨大的人才隊(duì)伍優(yōu)勢。
蘋果畢竟是行業(yè)領(lǐng)先的少數(shù)案例，大多數(shù)企業(yè)還是面臨著共通的發(fā)展痛點(diǎn)。一是大多企業(yè)市占率肯定無法做到像蘋果那樣，所以不能強(qiáng)勢議價，也就難免被客戶需求牽引著產(chǎn)品設(shè)計；二是當(dāng)下社會，客戶需求變化非?？欤髽I(yè)需要非常敏銳地感知這種變化，使信息在企業(yè)內(nèi)快速流轉(zhuǎn)并決策，但組織運(yùn)轉(zhuǎn)遲緩卻是堵點(diǎn)。
從穆勝咨詢多年來接到的組織轉(zhuǎn)型訴求來看，企業(yè)大多棄用職能制，必然是其致命弊端：
1、職能制不夠靈活，部門墻、隔熱層嚴(yán)重。
職能制垂直分工、垂直溝通的組織特點(diǎn)，導(dǎo)致部門墻高聳堅(jiān)挺，信息上傳下達(dá)效率低下。溝通可以說是主要靠個人溝通協(xié)作意愿和能力。當(dāng)組織規(guī)模較小時，這個缺陷可能只是隱患，靠個人能力就可以解決。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，組織規(guī)模必然擴(kuò)大，職能模塊和層級也逐漸增加，組織更顯笨重，隱患也就變成了桎梏。
2、管理和決策非常依賴Leader的能力。
職能制下，各部門、各層級各自為政，各管一段，信息傳遞效率低下。當(dāng)龐雜的信息到達(dá)決策層時，已經(jīng)逐級耗散，這就十分考驗(yàn)大Leader的能力。即便是蘋果，也在面臨這個問題嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
蘋果有喬布斯，他之所以稱為傳奇的原因之一，就是其領(lǐng)先行業(yè)的創(chuàng)新構(gòu)想。
穆勝博士在《疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計商業(yè)模式》一書中談到，喬布斯是一個典型的超級產(chǎn)品經(jīng)理，如果一般企業(yè)是“用戶參與迭代”，喬布斯就是“神迭代”，他的能量足以定義出一個新市場。在《平臺型組織：釋放個體與組織的潛能》一書中，穆勝博士進(jìn)一步解釋：“喬布斯并非不重視用戶需求，而是在處理用戶需求時有自己的邏輯；喬布斯并不是不交互用戶，而是他把自己變成超級用戶。所謂超級用戶，就是把用戶的各項(xiàng)需求推向極致，以此為標(biāo)準(zhǔn)，他自然要求產(chǎn)品完美。比如，在審核內(nèi)部的APP時，三下點(diǎn)擊不能找到自己喜歡的東西，喬布斯就會將其刪除，這種苛刻一度讓蘋果所有的產(chǎn)品經(jīng)理膽戰(zhàn)心驚?！?/p>
在他的強(qiáng)力統(tǒng)合下，各個職能的專家負(fù)責(zé)執(zhí)行落地、專注專業(yè)。而在后喬布斯時代，蘋果公司多被批評為創(chuàng)新缺乏，甚至開始落后于競爭對手的創(chuàng)新步伐。
05
我們的建議
要實(shí)施職能制的企業(yè)，不妨問自己兩個問題：
1、照鏡子——我們的老板是不是這個行業(yè)的喬布斯？
2、看終局——我們的市場是不是適合“大單品”通吃天下？
如果兩個問題的答案都是Yes，那么，請對標(biāo)蘋果吧。如果有一個No，且企業(yè)符合三個條件：
1、已經(jīng)因?yàn)槁毮苤频奶烊槐锥硕萑氪笃髽I(yè)病的糾結(jié)，企業(yè)有“一管就死”的風(fēng)險；
2、又不敢在BU制里過度授權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)“一放就亂”；
3、市場變幻莫測，需要靈活的組織模式來響應(yīng)用戶，對抗風(fēng)險。
請盡快準(zhǔn)備好組織轉(zhuǎn)型——走向平臺型組織。
第一，建設(shè)前臺。在客戶第一的企業(yè)共同使命下，讓靈活的跨職能小前臺來快速響應(yīng)和發(fā)掘用戶需求變化，才能使信息在職能間快速流轉(zhuǎn)，從而拉動組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。一般情況下，前臺會存在沒有決策權(quán)，難以調(diào)動后臺資源的困難。這時，既要通過權(quán)力下沉的方式來“盤活”，又要通過BP下沉的形式來“維穩(wěn)”。
第二，建設(shè)中臺。中臺是從后臺整合資源和規(guī)則，打造前臺業(yè)務(wù)所需的共用件，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化火力支持，提升組織效率。依靠平臺力量為前臺實(shí)現(xiàn)賦能，比如業(yè)務(wù)中臺提供專業(yè)賦能、組織中臺（財務(wù)、人力BP組成的團(tuán)隊(duì)）提供經(jīng)營賦能。
第三，建設(shè)后臺。后臺明確戰(zhàn)略和文化兩塊基石，負(fù)責(zé)設(shè)計游戲規(guī)則和建設(shè)資源池，打造組織真正的發(fā)動機(jī)。
