控制欲是怎么產(chǎn)生的？行為科學(xué)告訴我們，控制行為往往是人們?cè)谔貏e困難和競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境之中用來維持生存的機(jī)制，常見的控制行為包括過度批評(píng)、阿諛奉承、歪曲事實(shí)、假裝無助和給他人施加罪惡感。當(dāng)人們?nèi)狈ψ銐虻臋?quán)力以及無法控制局面的時(shí)候，更容易出現(xiàn)控制行為。
我的客戶貝絲是某個(gè)價(jià)值為70億的業(yè)務(wù)部門的總裁?！吧w爾說的每一句話，我都不愿意相信了。”她抱怨道，“一直有人和我說蓋爾經(jīng)常添油加醋，只說有利于自己的信息?！?/p>
蓋爾是貝絲的直接下屬，領(lǐng)導(dǎo)著部門產(chǎn)品開發(fā)過程的改革。這次改革不僅充滿了政治和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還背負(fù)了巨大的增長(zhǎng)賭注。蓋爾被認(rèn)為是承擔(dān)這一任務(wù)的最佳領(lǐng)導(dǎo)者，她聰明、有活力、有動(dòng)力，她所擁有的出色業(yè)績(jī)就足以說明這一切。但是，這次改革是她迄今為止領(lǐng)導(dǎo)過的最大的項(xiàng)目。之前部門兩次改革流程的嘗試都失敗了，那么接下來的這次改變也將不可避免地遭遇挫折和阻礙。
貝絲繼續(xù)說道，“她向上級(jí)匯報(bào)時(shí)總是把我的名字去掉，公開贊揚(yáng)那些和她意見一致的人，還喜歡一直說到別人同意她為止?！必惤z說，“蓋爾在演講時(shí)極具魅力，對(duì)自己的事業(yè)充滿熱情，但是很多員工都不信任她。”
在項(xiàng)目面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，這種把說服別人變成控制別人的員工讓不少領(lǐng)導(dǎo)者感到十分頭疼。雖說公司不能容忍有不道德行為的員工，但是像蓋爾這樣有才華的專業(yè)人士，如果能夠接受輔導(dǎo)，學(xué)習(xí)運(yùn)用更正面、健康的方式來發(fā)揮個(gè)人影響力，他們就可以迎來更長(zhǎng)久、更成功的職業(yè)生涯。
行為科學(xué)告訴我們，控制行為往往是人們?cè)谔貏e困難和競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境之中用來維持生存的機(jī)制，常見的控制行為包括過度批評(píng)、阿諛奉承、歪曲事實(shí)、假裝無助和給他人施加罪惡感。當(dāng)人們?nèi)狈ψ銐虻臋?quán)力以及無法控制局面的時(shí)候，更容易出現(xiàn)控制行為?？杀氖牵刂埔呀?jīng)為很多公司所接受，并且逐漸替代了積極影響所占據(jù)的地位。更糟糕的是，公司的體系和文化還在進(jìn)一步強(qiáng)化控制。我的研究證明，當(dāng)決策制定缺乏透明度的時(shí)候，人們修飾真相的可能性是原來的3.5倍。
因此，你應(yīng)該如何輔導(dǎo)擁有控制欲的員工（且不論他們是不是故意的），幫助他們找到更有效的方式來影響他人呢？如果你認(rèn)為這些員工仍然有改變的可能，那么請(qǐng)考慮以下幾種方法，貝絲正是運(yùn)用了這幾種方法才幫助蓋爾獲得了成功。
在貝絲輔導(dǎo)蓋爾以前，我請(qǐng)貝絲仔細(xì)思考公司的哪些方面會(huì)助長(zhǎng)蓋爾的控制行為。貝絲的回答是，公司推崇績(jī)效文化，員工時(shí)常能夠感受到激烈競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。
貝絲的公司內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，更加重視副總裁以及更高職位的人的影響力。蓋爾是高級(jí)主管，比副總裁低一級(jí)，因此對(duì)蓋爾來說“向上影響”變得更難了。更何況，作為有色人種女性，蓋爾在這個(gè)男性主導(dǎo)的公司里只能掌握很少的話語權(quán)。此外，公司先前向華爾街宣稱將在很短的時(shí)間內(nèi)制定出新的流程，也吸引了不少財(cái)務(wù)分析師的密切關(guān)注。
貝絲反思了以上這些因素，突然意識(shí)到這次改革面臨著巨大的壓力。在重壓之下，蓋爾本能地想要一直說服他人。雖然在這件事上，很難分清蓋爾是在“說服”還是在“控制”。
其他可能助長(zhǎng)控制行為的公司因素還包括：
1、激勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人成果
2、公司文化重視保密、信息獲取困難、消極攻擊取代正常爭(zhēng)論
3、績(jī)效量化考核過細(xì)
4、部門之間條塊分割、各自為政
5、目標(biāo)之間存在沖突，或是目標(biāo)不明確，使得保持模糊成為獲得工作成果的唯一途徑
如果在你的公司存在這些因素，請(qǐng)注意這些因素會(huì)阻礙員工相互的、真實(shí)的影響力，并且讓員工們將控制視為高效完成任務(wù)的默認(rèn)方法。分析了這些你會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多員工不是天生就有控制欲，而是受到了環(huán)境的影響。
直面那些出現(xiàn)控制行為的員工是十分困難的，因?yàn)樗麄兩瞄L(zhǎng)說服別人相信自己的動(dòng)機(jī)，甚至還會(huì)不惜歪曲一些事實(shí)。在受到質(zhì)疑時(shí)，他們要么就有所防備，要么就說一些狂躁、嘲諷的話，例如向同事宣稱“在這種困難的處境中，我還在拼命地工作，想要努力解決這個(gè)問題。如果這個(gè)時(shí)候有人要曲解我的意圖，那我只能感到十分抱歉。如果我做錯(cuò)了，我不介意讓其他人來嘗試一下”。其實(shí)，最好的方法是開誠(chéng)布公地談話，并且堅(jiān)持實(shí)事求是。
我鼓勵(lì)貝絲用這樣一句話來迅速切入正題，“蓋爾，我們需要談?wù)勗谀泐I(lǐng)導(dǎo)制定新的產(chǎn)品研發(fā)過程中，你是如何影響公司的。最近有不少人和我反映了你的情況，關(guān)于你如何使用數(shù)據(jù)來支持你的建議，你如何設(shè)法讓大家都同意你的觀點(diǎn)，還有有些員工認(rèn)為你并不歡迎他們的反饋。這里有三個(gè)例子?！?/p>
在給出具體的例子以后，你要強(qiáng)調(diào)你的目標(biāo)，“我的目的不是質(zhì)疑你的動(dòng)機(jī)，或是你的品格，而是讓你意識(shí)到別人是如何看待你的領(lǐng)導(dǎo)能力的，并且?guī)椭阏业郊饶艽龠M(jìn)這次改革又不傷及你職業(yè)生涯的領(lǐng)導(dǎo)方法。”
這樣直入主題的對(duì)話可能會(huì)讓你感覺有些難受，但短暫的不適很快就會(huì)過去。因此，你要使用恰當(dāng)?shù)恼Z氣，向同事表明你是他的親密盟友。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)你的目的是幫助他獲得成功。這些出現(xiàn)控制行為的員工看似自信，實(shí)際上卻十分脆弱。當(dāng)他們知道自己的行為被同事們?nèi)绾谓庾x時(shí)，他們還會(huì)感到羞愧。你不要讓他們壓抑自己，而是請(qǐng)他們解釋自己的行為，并且做一個(gè)積極的傾聽者。你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多事情還存在你以前沒有考慮過的一面。
貝絲聽到蓋爾這樣說，“那個(gè)時(shí)候我能怎么辦呢？我當(dāng)時(shí)只有20分鐘，展示不了50張幻燈片?！薄凹s翰非常固執(zhí)，不愿意更改他的設(shè)計(jì)，我為了趕上截止日期只能略過他的意見?！?/p>
貝絲幫助蓋爾退后一步，思考別人會(huì)如何解讀她所做的每一個(gè)決定。最終，蓋爾終于知道為什么她漸漸失去了別人的信任。
其實(shí)，長(zhǎng)期的控制行為背后是被無視的感覺在作祟。很多習(xí)慣于控制的人都經(jīng)歷過被忽略、被拒絕、被排除在關(guān)鍵談話之外。當(dāng)人們迫切想證明自己的價(jià)值以停止被邊緣化的痛苦時(shí)，控制似乎是一個(gè)挺可靠的方法。
感覺到被排斥或感覺自己無足輕重并不能成為控制的借口，但它為控制行為提供了一個(gè)重要的解釋：感到被邊緣化的員工開始期待被排斥，并可能以無意識(shí)的方式導(dǎo)致被排斥。而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是創(chuàng)造一個(gè)包容的環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中員工不需要通過沒有價(jià)值的行為來獲得認(rèn)可。要明確的是，不是所有被邊緣化的員工都會(huì)出現(xiàn)控制行為，也不是所有出現(xiàn)控制行為的人都會(huì)被邊緣化。但是被邊緣化和控制行為之間潛在的相關(guān)性提供了一個(gè)重要的視角，如果你想提供有效的幫助，可以通過這個(gè)視角來審視員工的行為。
理想情況下，在開始輔導(dǎo)談話以前，你就考慮好了以上幾個(gè)因素，這樣你就能以更大的同理心來展開談話。就貝絲而言，貝絲沒能在談話前考慮到蓋爾所面臨的困難。
蓋爾向貝絲吐露自己的心聲，“你也知道，作為一名女性在這家公司有多么不容易，我們要想得到別人的傾聽和尊重需要付出多大的努力。何況我還不是副總裁。此外，我還是有色人種。確實(shí)，有時(shí)候我不得不獨(dú)斷專行，強(qiáng)勢(shì)地輸出我的觀點(diǎn)，這樣才能取得進(jìn)展。如果有些時(shí)候我做得太過分了，我感到非常抱歉。但是，我感到筋疲力盡，就像自己一個(gè)人扛著一塊巨石上山一樣?！?/p>
蓋爾所展現(xiàn)的脆弱讓這兩個(gè)女人開啟了一場(chǎng)重要的談話，她們談?wù)摿斯纠锏男詣e、種族、等級(jí)、包容度。貝絲十分欣賞蓋爾的坦誠(chéng)，也同情蓋爾所遇到的困難。貝絲主動(dòng)承擔(dān)了沒有提前考慮這些因素的責(zé)任，并對(duì)蓋爾保持著很高的期望。
貝絲說，“我很抱歉，你過去不僅要面對(duì)這些挑戰(zhàn)。但我更抱歉的是，你還是獨(dú)自面對(duì)這些挑戰(zhàn)的?！必惤z還說，“作為你的領(lǐng)導(dǎo)和合作者，我本應(yīng)該更加理解你、更加主動(dòng)地與你對(duì)話。我向你保證，我一定會(huì)把支持你列為我的優(yōu)先事項(xiàng)。同時(shí)，我也要你打起精神來與大家展開合作。我想讓大家像我一樣，能夠看到你最好的一面。如果讓大家變得協(xié)調(diào)一致所需要的時(shí)間比我們預(yù)期的還長(zhǎng)，那么這件事就交給我來操心好了。記住，永遠(yuǎn)不要為了趕上截止日期而犧牲一些重要的人際關(guān)系?！?/p>
如果你輔導(dǎo)的員工在生活中或是在公司里長(zhǎng)期受到忽視，那么你需要仔細(xì)挖掘被忽視的經(jīng)歷會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生什么影響。你可以問員工以下幾個(gè)問題：
你是否擔(dān)心大家認(rèn)為你不可信？
我或者有人讓你覺得你的貢獻(xiàn)并不重要嗎？
你是否懷疑你觀點(diǎn)的價(jià)值？
你是否經(jīng)常害怕被那些你試圖獲得支持的人拒絕？
如果不少答案為“是”，那么說明你現(xiàn)在輔導(dǎo)的員工覺得自己像個(gè)局外人。如果是這樣的話，你需要盡你所能為員工制造歸屬感，還有指導(dǎo)他們學(xué)會(huì)在公司內(nèi)部建立人際關(guān)系。你需要定期檢查，確保他們?cè)诮⒎e極的人際關(guān)系，并且感覺自己被尊重。
表示支持和達(dá)成一致的承諾。在談話期間和談話結(jié)束后保持同理心是很重要的。你正在輔導(dǎo)的員工會(huì)擔(dān)心你對(duì)他們的看法。因此，你不僅需要清晰地傳達(dá)你所期待的改變，而且還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)你致力于幫助他們?nèi)〉贸晒?。也就是說，你需要讓員工相信你是忠實(shí)的盟友，愿意無私地提供幫助。
舉個(gè)例子，如果你發(fā)現(xiàn)員工缺乏一些技能，那么你需要提供必要的技能培訓(xùn)。貝絲致力于讓蓋爾成為一名高管培訓(xùn)師，同時(shí)接受使用有說服力的數(shù)據(jù)的訓(xùn)練。貝絲和蓋爾就運(yùn)用更健康的方式來影響公司達(dá)成了一致。蓋爾承諾，她將會(huì)運(yùn)用正確的策略來影響他人，還指出了需要貝絲提供幫助的地方。而貝絲也答應(yīng)，會(huì)和其他高管溝通，談?wù)勊麄冊(cè)诤蜕w爾交往時(shí)存在的無意識(shí)的偏見，請(qǐng)他們接下來以更加友善、支持的態(tài)度對(duì)待蓋爾。
處于控制行為的接收端，會(huì)讓人感到自卑和憤怒。你可能會(huì)認(rèn)為，輔導(dǎo)員工減少控制行為是一件注定不會(huì)成功的事，或者說他們已經(jīng)喪失了挽回自己的機(jī)會(huì)。但是，就像蓋爾和貝絲的情況一樣，如果你愿意用你的同理心，弄清一個(gè)人出現(xiàn)控制欲的真正原因，那么你也許就在慢慢幫助他們走上正軌，讓他們能夠?yàn)楣咀龀鲎约鹤畲蟮呢暙I(xiàn)。
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羅恩·卡魯奇（Ron Carucci）| 文
羅恩·卡魯奇是咨詢機(jī)構(gòu)Navalent的聯(lián)合創(chuàng)始人兼管理合伙人，他幫助許多公司的首席執(zhí)行官和高管推動(dòng)組織、領(lǐng)導(dǎo)及行業(yè)等方面的變革。羅恩還是八本暢銷書的作者，其中包括曾經(jīng)榮登亞馬遜銷量榜第一位的《崛起之路:卓越高管指南》（Rising to Power: The JourneyofExceptional Executives）。
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