通常，人們認(rèn)為那些精通業(yè)務(wù)的管理者才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得好的業(yè)績(jī)，雖然很多團(tuán)隊(duì)管理者都是從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干中被提拔起來(lái)的，但是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，并不一定就能成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者。
本文作者給很多類型的企業(yè)做過(guò)管理顧問(wèn)。他發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)骨干被提拔到管理崗位以后，能成為優(yōu)秀管理者的比例并不高，平均比例在20%左右。
新上任的管理者很容易陷入團(tuán)隊(duì)管理的誤區(qū)，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)管理的結(jié)果。以下，Enjoy：
常識(shí)君|有話說(shuō)
結(jié)合我的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，團(tuán)隊(duì)管理一般存在4種常見(jiàn)的管理誤區(qū)：
“事必親躬”當(dāng)團(tuán)隊(duì)管家
帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起成了加班狂
過(guò)分強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”
誰(shuí)都不得罪做老好人
本節(jié)逐一分析這些誤區(qū)，你可以對(duì)照一下自己有沒(méi)有“中招”。
1.管理者成了團(tuán)隊(duì)管家
在日常管理過(guò)程中，我們經(jīng)常能聽(tīng)到或看到這樣的情況。
“王總，這個(gè)事情你看要怎么辦？”
“李經(jīng)理，這個(gè)方案客戶總是不認(rèn)可，你覺(jué)得還要怎么改改？”
“劉部長(zhǎng)，這個(gè)問(wèn)題總也解決不了，你幫我解決一下吧？”
這是讓很多管理者郁悶的問(wèn)題，每天忙得焦頭爛額，團(tuán)隊(duì)績(jī)效還是上不去。
我做過(guò)一些調(diào)研，發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)這種情況的團(tuán)隊(duì)，基本都是員工在工作中遇到困難時(shí)，喜歡第一時(shí)間尋求管理者的幫助，而管理者遇到這樣的求助，也會(huì)直接給出問(wèn)題的答案、解決措施，甚至直接代替員工進(jìn)行操作，以最快的速度來(lái)幫助員工解決問(wèn)題。
這就是“事必親躬”型的管理者。
這樣的做法是錯(cuò)誤的，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)負(fù)面的結(jié)果。
1）對(duì)于有潛力，并且希望自己能在企業(yè)中得到成長(zhǎng)的員工來(lái)說(shuō)，可能無(wú)法得到有效的指引而獲得進(jìn)步
員工要進(jìn)步，需要得到的是思路上的啟發(fā)和方法上的指引。如果管理者成了團(tuán)隊(duì)管家，這類員工的成就感會(huì)大幅降低，他們對(duì)于團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可度也會(huì)降低。
2）對(duì)于想在團(tuán)隊(duì)中混日子的員工來(lái)說(shuō)，可能就會(huì)“如魚得水”，因?yàn)橹灰笾?，管理者就?huì)幫忙解決
從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，這只會(huì)讓員工更加慵懶、不動(dòng)腦子，團(tuán)隊(duì)能力也談不上提高。
2.管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起成了加班狂
如今加班已經(jīng)是司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象。坦率地說(shuō)，工作中確實(shí)不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些突發(fā)性的任務(wù)，需要員工投入額外的時(shí)間和精力才能完成，這樣的加班也是情有可原的。
但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)天天加班，那一定是團(tuán)隊(duì)的管理出了問(wèn)題，可能是團(tuán)隊(duì)工作效率的問(wèn)題，也可能是公司在戰(zhàn)略、資源、文化等方面的問(wèn)題。
這樣的團(tuán)隊(duì)，即使在短期內(nèi)取得了一些成績(jī)，也可能在以后的發(fā)展中無(wú)法持久。
對(duì)此，管理者應(yīng)該反思以下兩個(gè)問(wèn)題。
1）目標(biāo)與能力如何匹配
如果目標(biāo)定得太高、團(tuán)隊(duì)能力太差，顯然，靠當(dāng)前的能力和資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。那就只能用勤奮來(lái)對(duì)沖能力，用多花時(shí)間干活的方式，來(lái)彌補(bǔ)目標(biāo)和能力之間的鴻溝。
短期看，這是不得已而為之，個(gè)別情況下的加班不可避免。如果加班變成了常態(tài)，多部門、長(zhǎng)時(shí)間、普遍性加班，那么作為管理者一定要警惕：是不是目標(biāo)和能力的匹配出了問(wèn)題。
如果只是單純的能力偏低，那就要考慮是不是還有其他方法可以幫助團(tuán)隊(duì)提升能力，以減少日復(fù)一日的加班情況。
如果只是目標(biāo)定得過(guò)高，那就要考慮能否把目標(biāo)進(jìn)行分解，然后根據(jù)團(tuán)隊(duì)目前的情況，按照不同成員的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，進(jìn)行合理分配。
2）行為與文化如何塑造
偶爾加班，可能是為了達(dá)成目標(biāo)不得已而為之。如果加班成為普遍現(xiàn)象，管理者要反思是不是加班已經(jīng)成為公司或部門文化的一部分。
如果加班變成了一種文化，那么正常上班時(shí)間的工作效率必然會(huì)大大降低。那些工作效率高、按時(shí)上下班、絕不加班的團(tuán)隊(duì)成員，會(huì)開(kāi)始覺(jué)得自己是異類。
如果他們不能扛住這種無(wú)形的壓力，選擇盲從于大家，那么不加班的員工，也會(huì)逐漸加入加班的隊(duì)伍中來(lái)。于是，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就陷入天天加班的狀態(tài)。
3.過(guò)分強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”
必須承認(rèn)，團(tuán)隊(duì)利益是非常重要的，在做管理決策的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)利益是要好好考慮的因素。很多管理者把團(tuán)隊(duì)利益放到了至高無(wú)上的地位，任何管理措施和決策，都必須保證這一目標(biāo)的達(dá)成，這也帶來(lái)了一些負(fù)面影響。
1）過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益會(huì)導(dǎo)致個(gè)體利益受到忽視
作為團(tuán)隊(duì)的組成部分，如果員工的應(yīng)得利益不能得到保證，其積極性和創(chuàng)造性無(wú)疑會(huì)遭受重創(chuàng)，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力，最終影響團(tuán)隊(duì)整體競(jìng)爭(zhēng)力和能力的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的總體利益也會(huì)因此受到損失。
2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易滋生小團(tuán)隊(duì)主義
對(duì)于單個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，自身的團(tuán)隊(duì)利益就是全部，而對(duì)于企業(yè)而言，單個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益只是其中的一部分，從這個(gè)角度來(lái)看，其實(shí)屬于局部利益。
過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益，會(huì)造成團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與企業(yè)之間的價(jià)值目標(biāo)錯(cuò)位，阻礙企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
4.管理者成了老好人
一些管理者在團(tuán)隊(duì)管理中帶入了“中庸之道”的思想。在面對(duì)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題時(shí)，管理者總是希望在多方之間取得平衡，不去“傷害”員工。
特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)沖突的情況下，管理者往往選擇“各打五十大板”的方式，誰(shuí)都不得罪，原則性的對(duì)錯(cuò)先拋在腦后，人際關(guān)系成了首先考慮的因素。
熱衷于當(dāng)和事佬，追求“你好我好大家好”的氛圍，短期內(nèi)團(tuán)隊(duì)矛盾確實(shí)不會(huì)爆發(fā)，但長(zhǎng)久來(lái)看，對(duì)團(tuán)隊(duì)管理是有百害而無(wú)一利的。
這樣的管理方式會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)的士氣，“好人”被壓制，“壞人”必然就會(huì)神氣，長(zhǎng)此以往，組織氛圍受影響，進(jìn)而嚴(yán)重傷害組織利益。
有老好人思想的管理者，都不是合格的管理者。作為團(tuán)隊(duì)管理者，“老好人”往往就是“大壞人”，不會(huì)真正贏得員工的信任和尊重。
對(duì)于以上誤區(qū)，我們能不能通過(guò)一些手段進(jìn)行規(guī)避呢？答案是肯定的。本節(jié)介紹規(guī)避團(tuán)隊(duì)管理誤區(qū)的策略和方法。
1.當(dāng)教練，而不是當(dāng)管家
既然不想當(dāng)團(tuán)隊(duì)的管家，那就要讓團(tuán)隊(duì)員工能夠真正獨(dú)立起來(lái)，獲得成長(zhǎng)。管理者可以采取以下4種措施來(lái)引導(dǎo)和優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，如圖1所示。
圖1 管理者引導(dǎo)和優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的措施
1）給予一定的壓力
管理者有義務(wù)幫助員工成長(zhǎng)，而適當(dāng)?shù)膲毫梢源龠M(jìn)員工成長(zhǎng)。每個(gè)人都是矛盾的集合體，都有追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的想法，同時(shí)又有惰性，很容易缺乏動(dòng)力。
這時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理者施加的壓力可以讓員工清楚地知道該怎樣努力。需要注意的是，壓力必須要適當(dāng)，巨大的壓力會(huì)讓員工一直處于緊張、焦慮的狀態(tài)，會(huì)有適得其反的效果。
2）以身作則
管理者本身必須是一個(gè)敢于承擔(dān)責(zé)任，也善于承擔(dān)責(zé)任的人。當(dāng)管理者能夠做出表率、成為團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿時(shí)，員工也就有了努力的方向。這種潛移默化的影響力實(shí)際上比培訓(xùn)、宣導(dǎo)、溝通都更為有效。
3）培養(yǎng)員工的自信心
在員工取得成績(jī)的時(shí)候，管理者要從物質(zhì)和精神層面給予適當(dāng)?shù)募?lì)，讓員工意識(shí)到他們都是很棒的，只要愿意努力，就一定能取得更多的成就。員工的自豪感和成就感也是自我成長(zhǎng)的重要推動(dòng)因素。
4）讓員工獨(dú)立思考
在“管家型”團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，員工只需要按吩咐完成一些分內(nèi)的工作，其他需要思考的東西都被“管家”隱藏起來(lái)了，缺少鍛煉的機(jī)會(huì)，而管理者就不得不勞心又勞力。
為了培養(yǎng)員工，管理者需要不斷拋出問(wèn)題，讓員工自己去思考，自己給出解決方案，管理者只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予一些啟發(fā)和少量的指導(dǎo)。
久而久之，員工的思考會(huì)越來(lái)越多，同時(shí)也會(huì)意識(shí)到，只要肯思考，問(wèn)題都可以得到解決。于是，員工得到成長(zhǎng)，管理者也可以節(jié)省精力去考慮更多更深入的問(wèn)題。
2.給授權(quán)，不當(dāng)加班狂
要解決加班的問(wèn)題，除了團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)之外，還有一個(gè)很重要的因素就是授權(quán)機(jī)制。
通過(guò)授權(quán)機(jī)制，將團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)行分類，例如哪些是可以交給員工做的，哪些必須是自己做的，哪些是可以與員工一起做的，等等。
把這些事情搞清楚，管理者就可以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性，讓人盡其才、物盡其用，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化。
管理者應(yīng)該明白，不懂得授權(quán)，把很多事情背負(fù)在自己身上，業(yè)務(wù)是很難做大的。
如圖2所示，管理者要考慮如下5個(gè)方面的授權(quán)。
圖2 管理者授權(quán)要點(diǎn)
根據(jù)員工的能力和水平，給予恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。明顯超出或者低于員工水平的授權(quán)是不適合的，可能影響工作效果。
“用人不疑，疑人不用”，既然給了授權(quán)，就要有充分的信任。如果員工在工作中出現(xiàn)一些偏差或錯(cuò)誤，應(yīng)該給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。如果出現(xiàn)大的問(wèn)題，則要及時(shí)調(diào)整授權(quán)策略，必要情況下通過(guò)審計(jì)等手段予以糾正。
授權(quán)要和責(zé)任對(duì)等。員工得到了授權(quán)的同時(shí)，也需要承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，要引導(dǎo)員工對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而非只是沉迷于權(quán)力的使用。
一般情況下，管理者只向直接下屬進(jìn)行授權(quán)，要盡量避免跨級(jí)授權(quán)。跨級(jí)授權(quán)會(huì)造成下級(jí)組織的職責(zé)被架空，容易導(dǎo)致管控混亂的問(wèn)題。
授權(quán)要明確且具體。授權(quán)必須向被授權(quán)者及團(tuán)隊(duì)成員公開(kāi)和明確所授權(quán)力的任務(wù)、目標(biāo)、性質(zhì)、職權(quán)范圍和標(biāo)準(zhǔn)等，使被授權(quán)者在工作時(shí)能有章可循，并受到其他成員的監(jiān)督。
3.正確處理個(gè)體利益和團(tuán)隊(duì)利益的關(guān)系
個(gè)體利益和團(tuán)隊(duì)利益不是對(duì)立的，在團(tuán)隊(duì)里，管理者和員工的關(guān)系是協(xié)同的，雙方都應(yīng)該站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。
員工要更多考慮團(tuán)隊(duì)利益，管理者也要更多關(guān)注員工正常的訴求，以確保個(gè)體利益與團(tuán)隊(duì)利益的一致性。當(dāng)個(gè)體利益和集體利益發(fā)生矛盾時(shí)，管理者需要從多方面周全地考慮并做出妥善處理。
我建議管理者在處理個(gè)體利益和團(tuán)隊(duì)利益的時(shí)候，明確如下3點(diǎn)。
1）團(tuán)隊(duì)利益是團(tuán)隊(duì)努力的成果，而不是來(lái)自削減員工的正常利益
團(tuán)隊(duì)管理者本身也是個(gè)體，應(yīng)該具備同理心，找到讓團(tuán)隊(duì)和員工達(dá)成雙贏的平衡點(diǎn)，只有這樣才能最終保障團(tuán)隊(duì)利益的達(dá)成。
管理者要關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的工作，尤其在考核和激勵(lì)上，要做到公平公正，以確保團(tuán)隊(duì)利益和個(gè)體利益的平衡。
2）管理者應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)成員提供好的環(huán)境和機(jī)會(huì)
員工的積極性和才華的發(fā)揮依賴于團(tuán)隊(duì)的支持，員工只有在團(tuán)隊(duì)中找到了適合自己的工作，并付出努力，才能夠更好地展現(xiàn)聰明才智。
管理者應(yīng)該讓員工的創(chuàng)造力盡可能得以發(fā)揮，最大限度地激發(fā)個(gè)體活力，確保員工能真正為團(tuán)隊(duì)利益做出貢獻(xiàn)。
3）在個(gè)體利益和團(tuán)隊(duì)利益發(fā)生沖突時(shí)，要引導(dǎo)員工以大局為重
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成，可以保障員工的利益。一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的員工都有團(tuán)隊(duì)合作精神，會(huì)與團(tuán)隊(duì)成員密切配合，一起達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
管理者在人才招募和培養(yǎng)時(shí)要注意識(shí)別有團(tuán)隊(duì)精神的個(gè)體，要培養(yǎng)員工的大局觀，構(gòu)建有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
4.不當(dāng)“老好人”，堅(jiān)持原則和立場(chǎng)
管理者應(yīng)該堅(jiān)持原則和立場(chǎng)，可以結(jié)合以下3個(gè)建議，從行為和價(jià)值觀出發(fā)，聚焦業(yè)績(jī)，提升績(jī)效，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)增長(zhǎng)。
1）提前表明自己的原則與立場(chǎng)
在員工加入團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就告訴他你的原則和立場(chǎng)：什么是你提倡的，什么是你反對(duì)的，哪些是底線。
一旦明確了這些，管理者就相當(dāng)于給團(tuán)隊(duì)發(fā)出了清晰的信號(hào)，管理起來(lái)就容易了。
2）遇到棘手的問(wèn)題或重大沖突，不兩頭討好，不隨便妥協(xié)
如果暫時(shí)沒(méi)有明確的結(jié)論或者公平的判斷標(biāo)準(zhǔn)，哪怕先擱置，也不要各打五十大板，簡(jiǎn)單粗暴地解決問(wèn)題；更不要兩頭討好，一味地妥協(xié)和退讓。
寧可滯后解決，也不要打太極。
不從事實(shí)出發(fā)解決問(wèn)題，會(huì)讓雙方當(dāng)事人都感到不公。無(wú)論管理者再怎么當(dāng)老好人，大家還是會(huì)有委屈和不解。最終換來(lái)的，大多是兩邊都不討好，管理者的良苦用心付之東流。
3）制定明確的規(guī)則、流程與制度
到問(wèn)題，依據(jù)制度進(jìn)行處理，減少人為干預(yù)。
在日常管理中，除了處理沖突和矛盾，管理者還需要從經(jīng)常發(fā)生的典型問(wèn)題中，梳理和總結(jié)規(guī)則、流程和制度上的缺陷和不足，及時(shí)加以完善和糾偏。
通過(guò)制度建設(shè)和流程再造，系統(tǒng)性地解決問(wèn)題，這樣至少可以減少類似問(wèn)題的發(fā)生。一旦規(guī)則和流程明確了，問(wèn)題發(fā)生的潛在因素被根除了，管理者也就不需要做老好人了。
關(guān)于作者：陳雨點(diǎn)，一位有著豐富的跨文化、跨地域團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的資深人力資源管理專家。曾在華為工作14年，擔(dān)任華為人力資源變革項(xiàng)目推行總監(jiān)、海外國(guó)家公關(guān)總監(jiān)。目前是深圳變革咨詢顧問(wèn)有限公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席咨詢顧問(wèn)，多所大學(xué)和商學(xué)院客座講師。在人力資源、戰(zhàn)略、股權(quán)等方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)服務(wù)企業(yè)過(guò)百家。
【延伸閱讀】
推薦語(yǔ)：本書是華為團(tuán)隊(duì)管理規(guī)范、方法和經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)性梳理。從6個(gè)方面全面闡釋了華為管理團(tuán)隊(duì)和提升團(tuán)隊(duì)能力的具體策略和方法，都可以直接復(fù)用。
關(guān)鍵詞： 解決問(wèn)題
