家族企業(yè)交接班是家族企業(yè)王朝的革故鼎新，有悲劇也有喜劇，有水到渠成也有無可奈何，有眾望所歸也有愁腸百結(jié)。
可以說，交接班過程中出現(xiàn)的沖突，是家族企業(yè)運行機(jī)制體制問題中的最高沖突形態(tài)?！靶戮币緞e“舊主”既是家族企業(yè)舊領(lǐng)導(dǎo)人退隱的標(biāo)志，也是新領(lǐng)導(dǎo)人走上舞臺的信號。
在現(xiàn)實情境中，導(dǎo)致富二代主人公求新求變的因素很多。如箭牌糖類公司的比爾·瑞格理、花花公子公司的克里斯蒂·海夫納，以及紐約洋基棒球隊的老板哈爾。他們所面對的情況各不相同。
比爾迷失于父親造成的一個巨大“黑洞”：父親奉行命令加控制的“蜜蜂授粉式”管理法（the pollinating bee effect），所有決策事無巨細(xì)都要由蜂王拍板。如果你要改變中國分公司的地毯顏色，對不起，那得請示“父王”！這與比爾“人盡其才”的理念相差太大，讓他窒礙難行。
克里斯蒂·海夫納面臨的則是另外一個問題。她本來準(zhǔn)備到國會山工作，但出于責(zé)任感，服從了家族企業(yè)的“大局”。但其父炫目的“花花公子”風(fēng)格，顯然難以全盤照收?！拔覠o意成為風(fēng)云人物，或者，更不要提什么名流”，克里斯蒂說，“我走自己的路，把我和父親區(qū)別開的就是我們各自做真實的自己”。
紐約洋基棒球隊的老板哈爾則面臨另外的問題。要求其“蕭規(guī)曹隨”的最大壓力來自媒體與社會。2014年，在他的父親過世4年、他擔(dān)任執(zhí)行合伙人6年以后，《紐約郵報》刊登了一篇文章，標(biāo)題是“洋基小老板哈爾給洋基隊制定了份太沒老板氣概的計劃”。逝去父親的壯舉投下的陰影仍然吸引著公眾，他們對父子間的不同品頭論足，而且自然而然地認(rèn)為哈爾比父親差得太多。
雖然“父王”的神話在一定程度上成了必然要被揚(yáng)棄的遺產(chǎn)，但這種精神遺產(chǎn)的形成自有其合理性，也必然有其正面意義。“艱難困苦，玉汝于成”，每個成功企業(yè)家的經(jīng)歷都值得尊重和敬仰。許多企業(yè)領(lǐng)袖的傳記都是暢銷書，其中的佼佼者還會成為企業(yè)內(nèi)部甚至行業(yè)的“圣 經(jīng)”，引導(dǎo)著企業(yè)文化、管理思潮甚至讀者的人格養(yǎng)成。
但這樣的故事在加工完成的過程中，經(jīng)常把“父王”送上神壇，缺點和失誤成了宏大敘事下可有可無的小累贅，甚至被有意忽略掉。這樣的故事往往把成功歸結(jié)于“父王”神奇的素質(zhì)才能，制造了對前輩的迷信。這會導(dǎo)致下一代對父母的過度模仿，以及不惜代價也要避免失敗的心理。
努力成為別人是一件讓人精疲力盡的事。不但如此，即使成為一個完美的復(fù)制品又如何？時移世易，前輩領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和技能并不一定契合公司向前發(fā)展的需要。創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)一個5000 萬美元的企業(yè)和執(zhí)掌一個1 億或者2 億美元的企業(yè)，需要的領(lǐng)導(dǎo)技能是不同的。
自我突破是一個形成強(qiáng)烈自我認(rèn)知的持續(xù)過程。“父王”神話傳奇的支配性越強(qiáng)，氣場越威猛，接班人就越難以對其祛魅，越難將其縮小到人的尺度，也越難逃脫陰影的籠罩。
那么，到底該如何“揖別父王”呢？
1.要做好與“父王”沖突的心理準(zhǔn)備
雖然在理智上“父王”未必想讓孩子拷貝自己，但在情感以及日常行動上，總是用自己期望的模板來塑造孩子。哪個父母不想在孩子的眼中顯得信仰堅定、毅力非凡、無私無畏、富有同情心，不想被家庭成員看作扭轉(zhuǎn)乾坤的英雄，無私奉獻(xiàn)的楷模呢？這是人的自然天性。囿于情感和視野的限制，他們未必理解自己接班人需要的是培養(yǎng)和成長而非塑造，他們對孩子的“忤逆”可能會相當(dāng)不快，父子之間面臨“戰(zhàn)爭”考驗。
父輩應(yīng)該認(rèn)識到，這種相互關(guān)系上的阻力和張力是正常的，在順從和一定程度的沖突中，雙方會引發(fā)進(jìn)一步的思考，進(jìn)一步澄清各自的認(rèn)識，增強(qiáng)行為的理性色彩。在這個過程中有著所謂同情心（sympathy）和同理心（empathy）的沖突。同理心需要理解，同情心呼喚維護(hù)團(tuán)結(jié)。理想的狀態(tài)當(dāng)然是讓同理心勝過同情心。
2.克服輿論強(qiáng)加的“接班人詛咒”
正如洋基隊的老板哈爾遇到的情況，“父王”除了自身能量驚人，其粉絲能量同樣驚人。對新領(lǐng)導(dǎo)人品頭論足是他們（特別是商業(yè)媒體）天然的權(quán)利。當(dāng)接班人成功時，可能會被說成是托庇祖蔭；轉(zhuǎn)型遇到困難時，會被說成是胡來亂闖。
總之，在某個轉(zhuǎn)折點到來之前，口水雨不會停。要克服“接班人詛咒”，接班人的定力不可少，必須堅持自己的理念，慢慢贏得員工特別是前代“老臣”的理解和信任。芝加哥紅不讓餐飲集團(tuán)的老板喬，為了讓員工適應(yīng)打領(lǐng)結(jié)穿襯衫這一改變，整整堅持了五年，才最終贏得了父親老將們的認(rèn)可。
3.清楚自己的底線和器量，避免自我欺騙
自我欺騙是不學(xué)就會的事情，我們對自己的欺騙更像洋蔥一樣層層疊疊，甚至能把自己搞迷糊，正如一句名言所說：“一個人對自己不真誠這件事，態(tài)度是不真誠的！”下決心找出自己的弱點，這需要持之以恒的堅持。就像汽車的后視鏡，如果司機(jī)不看的話，它就沒啥作用。所以必須有意識地督促自己來看自己的“后視鏡”，查找自己的盲區(qū)和弱點，直到日久成習(xí)。
你能回歸自己，也就鼓勵你周圍的人回歸本來面目。真實的自我才能帶來真實的團(tuán)隊。圍繞權(quán)力的人很難做到真誠，特別是在家族企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威更是一言九鼎，認(rèn)識自我更是會遇到許多障礙?！澳仨毐M力讓人們說出心中所想，因為在家族事業(yè)中權(quán)力令人生畏，人們總是努力地察言觀色，辨別你想讓他們說些什么。”因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自覺進(jìn)行自我認(rèn)知，不自我欺騙非常重要。
4.努力強(qiáng)化自己的責(zé)任感
在自己的家族企業(yè)中，接班人聽到的一方面往往是阿諛之言；另一方面，是那些怕被說成偏私護(hù)短的人（經(jīng)常是父母）發(fā)出的過分嚴(yán)苛之議。還有的時候，根本就得不到任何反饋。如果沒有客觀公正的反饋和明確的自我責(zé)任感，接班人想形成健康強(qiáng)大的自我無疑是緣木求魚。
一個家族接班人遇到過這樣一件有意思的事。有一次，在他家企業(yè)所在的那個小鎮(zhèn)，他違規(guī)把車停在了路邊，警察卻說：“在這個小鎮(zhèn)上，我可不敢給你開罰單”。他顯赫的姓氏具有的力量，剝奪了他建立責(zé)任感和在實踐中學(xué)習(xí)的機(jī)會。這個例子說明了作為一個富家子弟，在自己家族企業(yè)的版圖中，要培養(yǎng)出責(zé)任心，環(huán)境是多么“險惡”，因為一切都太容易了。
因此，在培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心方面，“父王”的開明和睿智很重要。約翰·泰森從13 歲就開始在父親的養(yǎng)雞場打工，接受了父親關(guān)于家族事業(yè)交班繼承的管理哲學(xué)：這是你自己的生活，不是你父親的生活，也不是你的教練和牧師的生活。我們不認(rèn)為自己有職責(zé)，把后代的一切都安頓打理妥帖。我們要做的很簡單，就是讓你放手去干。這就是逆境中的成才之路，是自我教育的最重要一課。
研究顯示，最順暢無阻的接班發(fā)生在父輩能清醒地回答出如下問題之時：
我的接班人各項技能有沒有全面提高？
我的接班人在技術(shù)上稱職嗎？
他有成功的業(yè)績記錄嗎？
他有追隨者嗎？
他能認(rèn)識到自己的盲區(qū)嗎？
他是坦誠面對自己，還是偽裝自己？
他對正在做的事情是否滿腔熱情？
5.和“父王”求異存同
只要同心，在具體的業(yè)務(wù)決策上雙方可以各執(zhí)己見，甚至可以激烈地交鋒。只有顛撲不破的感情紐帶才經(jīng)得起如此激烈的對立，而當(dāng)友誼和伙伴關(guān)系足夠牢固時，適當(dāng)?shù)臎_突張力又強(qiáng)化了公司的業(yè)務(wù)運營和客戶關(guān)系。這一強(qiáng)大的友誼紐帶是父子攜手并肩在嚴(yán)峻的征程中形成的。
令人扼腕的相反例子也比比皆是：創(chuàng)始人的傳奇猛烈而專橫地侵蝕著接班人的內(nèi)外威信，不但使其形象黯然失色，更使已經(jīng)成年的孩子永遠(yuǎn)陷在十幾歲時就已接受的對創(chuàng)始人神話的描繪中，進(jìn)退維谷，難以施展。
約翰·伯克、克里斯蒂·海夫納都通過建立一個由自我認(rèn)知、技能和熱情構(gòu)成的持久的內(nèi)心架構(gòu)，支撐自己成功突出重圍。在此過程中，他們沒有只是想著去延續(xù)上一代的神話，他們自身創(chuàng)造出了引人注目的新傳奇，為家族企業(yè)的發(fā)展史掀開了新的一頁。
本文來自微信公眾號 “中歐商業(yè)評論”（ID：ceibs-cbr），作者：安德魯·基特，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
