2018年，宗馥莉赴任娃哈哈公關(guān)部部長。上任后，燒的最大的一把火就是撤了當(dāng)時的形象代言人王力宏。
做出決定后，輿論一片嘩然。從1998年開始，娃哈哈純凈水和代言人王力宏幾乎一直是一個捆綁式的“合體”。甚至，二十多年不漲代言費也成了品牌圈內(nèi)的一段佳話。宗慶后也說過：“王力宏對娃哈哈比較有感情，給別人做廣告已經(jīng)很貴了，“但給我們做還是比較便宜”。
“霸道總裁”宗馥莉赴任娃哈哈公關(guān)部部長后，直言自己“不喜歡王力宏”、“不喜歡這個包裝”、“有審美疲勞”，斷然換下了王力宏。一個新官，換掉一個國民品牌的國民代言人，在四年后避免了一次娃哈哈的重大輿情危機。沒有人知道當(dāng)時是宗馥莉收到了相關(guān)消息，還是僅僅出自自己對市場的判斷。
現(xiàn)在的宗馥莉已經(jīng)被外界公認為娃哈哈的二代接班人。2005年，宗慶后說自己會在70歲退休，而到了2014年的69歲，宗慶后又說“70歲還是壯年，還能再干20年”。
在延遲退休8年后，80歲的宗慶后，終于把娃哈哈交到了40歲的宗馥莉手中。迫于年紀(jì)，也迫于形式。對營收跌回10年前的娃哈哈來說，也到了亟待新引路人的時候。
在大多數(shù)的實體企業(yè)里，尤其是快銷品行業(yè)里，很少有企業(yè)能夠一直追趕著時代的步伐前進。
在娃哈哈創(chuàng)立之初，宗慶后是一個追趕時代的人。1987年，娃哈哈的前身杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)成立，宗慶后帶著兩名退休教師，借來當(dāng)時的稱得上天文數(shù)字的14萬元，幫其它品牌代銷汽水、棒冰、文具紙張，用一分一厘的利潤開始創(chuàng)業(yè)之路。
三年后，娃哈哈推出了解決當(dāng)時兒童“營養(yǎng)不良”問題的營養(yǎng)口服液，在電視廣告的營銷下，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語爆紅全國。1990年，就成為了全國突破億元大關(guān)的企業(yè)。
1996年，國際知名食品品牌達能看上了娃哈哈發(fā)展的潛力。背后，作為全球最大的人口市場，中國的開放程度越來越高，引進外資也是當(dāng)時的政策之一。在這樣的背景下，娃哈哈和達能集團成立了合資公司，達能集團占股51%，娃哈哈占股49%。在合同之下，娃哈哈集團不能在達能沒有同意的情況下，使用相關(guān)商標(biāo)。
在接下來的時代走向里，中國的市場越來越開放，企業(yè)的管理水平也越來越高。宗慶后前前后后共成立了60余家不受合資公司控制的相關(guān)企業(yè)。即便是達能抗議，也幾乎于事無補。最終，在“保護民族企業(yè)”的論調(diào)中，達能集團在2009年拿著30億退出了合資公司。
娃哈哈的前20年，年輕的宗慶后一直帶著娃哈哈走在了上個世紀(jì)時代浪潮下的潮頭。那個時候，沒有新零售、沒有新消費、沒有互聯(lián)網(wǎng)，有的是一個消費意識、民族意識逐漸崛起，迅速走向小康的新市場。
在宗慶后完全掌握娃哈哈后，娃哈哈確實一路走向輝煌。從2010年到2013年，營收一路高漲。
時勢造英雄。這句話也同樣適用于商界。新消費、互聯(lián)網(wǎng)在隨后先后成為時代的主流。更加開放的市場，也意味著更加多變的市場規(guī)則和更加刁鉆的消費者。和許多的老品牌一樣，娃哈哈也走進了“中年危機”。
2011年，宗馥莉還不是娃哈哈的核心高管。在參加一檔央視的節(jié)目時，主持人問道：“娃哈哈減去宗慶后等于什么”，宗馥莉的回答是“0”。哪怕到了8年后，宗馥莉?qū)Ω赣H的評價仍是：神一樣的存在。
這樣的回答，對宗馥莉來說是一個“正確答案”，對娃哈哈來說，卻不是一個正確答案。
從2014年到2017年，娃哈哈集團的營收分別為728億元、677億元、529億元、464.5億元。5年的時間，營收縮水超過300億元，這個數(shù)字背后，還沒有算上物價的上漲。
與此同時，“新零售”、“新消費”、“新渠道”的概念鋪天蓋地的卷來。虛虛實實、眼花繚亂，一年一個新詞的新市場，讓賣水、賣飲料的娃哈哈連續(xù)下跌。競爭對手也在資本和互聯(lián)網(wǎng)相互助推的時代里，不斷出現(xiàn)。比如，在2015年，元氣森林研發(fā)中心成立。而后，其氣泡水也成了新消費品牌的代表案例，還有一些功能性飲料，例如“戰(zhàn)馬”都在不斷地分食娃哈哈的市場。
娃哈哈第一批消費者是當(dāng)時還小的80后、90后，當(dāng)時對飲料的偏好是“能喝”、“好喝”；而現(xiàn)在，00后、10后成為飲料的重要消費群體時，又提出了“健康”的理念，越來越多的人關(guān)心，一瓶娃哈哈的“糖含量有多少”。
新市場的多變，對80歲的宗慶后來說，也不再有創(chuàng)業(yè)時的敏感。可以說，在過去的幾年里，娃哈哈是被時代推著走的。同時，二代目的交接也迫在眉睫。
當(dāng)然，作為一個大型的家族企業(yè)，交接給創(chuàng)始人的子女，也是一個默認的選擇。宗慶后也一直在培養(yǎng)宗馥莉，不斷地為她創(chuàng)造副本，積累經(jīng)驗。
2003年，杭州娃哈哈宏勝飲料集團有限公司成立，注冊資本為1025萬美元。在股權(quán)結(jié)構(gòu)中，宗慶后之妻施幼珍占股10%，恒楓貿(mào)易有限公司占股90%。而恒楓的法人代表就是宗馥莉。
宏勝集團股權(quán)結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：天眼查
宏勝集團是娃哈哈的代加工廠，主要承接娃哈哈相關(guān)產(chǎn)品的加工生意。4年后，25歲的宗馥莉出任宏勝集團的總裁，因此也有了更大的話語權(quán)和操作空間。在上任之后，宗馥莉一直在擴張宏勝的業(yè)務(wù)邊界，把宏勝開到了全國多個省份，在機械制造、包裝，以及食品上都有涉及。到了2014年，宏勝的名字也出現(xiàn)在了中國民營企業(yè)500強的名單上。
在這個交叉的時間點，娃哈哈卻在一路走向下坡。娃哈哈需要交棒，也迫在眉睫。當(dāng)然，接班人是宗慶后唯一子女——宗馥莉也毋庸置疑。
2018年，宗馥莉上任娃哈哈公關(guān)部部長?！敖馄浮蓖趿?，宗馥莉作為娃哈哈的新官，燒起熊熊的一把火。
誰也沒想到當(dāng)時為人詬病的“瞎操作”，當(dāng)下卻成了娃哈哈陷入輿論危機的“神操作”。作為掌握核心資源的群體，誰也沒法確定是不是宗馥莉是不是已經(jīng)得知“王力宏品德有問題”的消息。當(dāng)然，如果這樣的猜測成立，當(dāng)時“不合理”的行為在現(xiàn)在看來也變得更加符合邏輯。
不論事實如何，娃哈哈現(xiàn)在需要的是一個新的引路人，而不是一次兩次的運氣。
宗馥莉是知道娃哈哈缺的是什么。宗馥莉就任公關(guān)部部長后，她的理念也蔓延出了公關(guān)部的權(quán)限。從2018年起，中年娃哈哈也在試圖重新融入這個時代，先后推出了AD鈣奶味的奶心月餅、炫彩版的營養(yǎng)快線，與泡泡瑪特、鐘薛高、英雄聯(lián)盟等IP跨界聯(lián)名。
這一年，也正是娃哈哈止住下跌的一年。但和“解聘王力宏”一樣，仍然無法斷定這是不是巧合。從今年中國工商聯(lián)發(fā)布的“2021中國民營企業(yè)500強”名單現(xiàn)實，娃哈哈集團2010年的營收為439.8億元，創(chuàng)下了最近十年的新低，幾乎和2009年的水平差不多。
時勢造英雄。這句話在宗慶后身上有了完整的體現(xiàn)，他曾公開發(fā)表“電商再強也沖擊不了娃哈哈”的言論。而現(xiàn)如今的在新時代浪潮下翻涌起來的對手，幾乎就是靠著線上渠道分食了娃哈哈的市場。
比如，元氣森林、認養(yǎng)一頭牛等這些新品牌，無一不是靠著線上渠道沖進了市場。而娃哈哈還在沉醉于“聯(lián)銷體”。當(dāng)然，哪怕是電商時代，也無法忽略線下渠道的重要性，但時代前進之下，線上渠道成為另一個主要的銷售路徑，也是不爭的事實。
不懂，并不意味著可以忽略。對宗馥莉來說，即便是宗慶后安排了難度系數(shù)足夠大的副本來提供經(jīng)驗，但這也只是在宗慶后的思維體系之下。接過交接棒之后，需要的是宗馥莉帶著娃哈哈重新去追趕這個時代。
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