買菜的需求亙古存在，但一輪又一輪的商業(yè)模式創(chuàng)新證明，現(xiàn)代賣菜生意很難做，一個不留神，你的賣菜模式就落后了。
有著“中國生鮮第一股”的永輝超市近年來很難，新零售、生鮮社區(qū)便利店、生鮮+餐飲、社區(qū)團購、超市到家、倉儲會員店……每一個生鮮零售風(fēng)口，永輝超市都在積極地跟進，但是成績卻不理想，交出了上市11年來最差成績單。今年前三季度，營收利潤雙降，錄得虧損21.78億元。
面臨零售行業(yè)的不斷變革，站在十字路口的永輝超市能不能跟上下一個風(fēng)口？
創(chuàng)立于1995年的永輝超市，前身是古樂微利超市。從超市名字可以看出，微利是其策略，當(dāng)時，古樂微利以低于市場的零售價格迅速搶占市場。
但好日子沒過幾年，在麥德龍、沃爾瑪、家樂福等國際商超巨頭相繼在20世紀(jì)末進入中國市場，平價也沒了吸引力。古樂微利老板于2000年7月在福州市屏西路開了第一家永輝超市，在這家超市，生鮮區(qū)的經(jīng)營面積占整個超市的50%~70%，永輝超市由此確定了以生鮮為主打的經(jīng)營定位，從而在國際商超巨頭的環(huán)伺下殺出了一條血路。
時至今日，生鮮仍然是永輝超市最為優(yōu)勢的品類。公開數(shù)據(jù)顯示，永輝超市門店平均生鮮經(jīng)營面積為40%以上，銷售額占比也達(dá)到了50%左右，但是生鮮損耗率卻僅為3—4%，而行業(yè)生鮮損耗率卻高達(dá)20%至30%，已經(jīng)構(gòu)筑起了深厚的優(yōu)勢壁壘。
對于中國消費者而言，生鮮是剛需、高頻次的消費場景，能夠明顯吸引客流，永輝超市的策略就是以生鮮帶動其他品類的銷售，但問題是，因為剛需高頻次且低價，生鮮也是線下零售中最容易受到?jīng)_擊的品類。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正用“撅著屁股撿鋼镚”來形容生鮮零售行業(yè)，雖然毛利率不高，但是因其進入門檻低，已經(jīng)成為近幾年零售變革最多、淘汰率最高的品類。生鮮電商、社區(qū)團購、超市到家、倉儲超市……每一次生鮮零售的創(chuàng)新，都以補貼優(yōu)惠低價吸引消費流量，而傳統(tǒng)超市的受眾顯然并不會因為買菜對某個門店具有忠誠型，消費者只在乎買的菜是否新鮮且便宜，價格戰(zhàn)可以最快地吸引消費者，但同時卻也會因為對手的價格戰(zhàn)在最短時間內(nèi)流失消費者。
特別是社區(qū)團購對于傳統(tǒng)生鮮超市的沖擊力度，可謂是前所未有。據(jù)東吳證券的報告，生鮮電商整體上比線下商超貴20%至25%，但是社區(qū)團購整體上比線下商超便宜20%至25%。
生鮮電商的資本玩家也層出不窮，據(jù)贏商網(wǎng)統(tǒng)計，2017年，在一二線城市3萬平米及以上的購物中心中，就有16個生鮮超市品牌進入人們的日常生活中。另外，社區(qū)里面的超市也大多數(shù)不再局限于賣普通的生活用品，賣菜賣水果也成了社區(qū)門店便利店必不可少的經(jīng)營業(yè)務(wù)。
各種生鮮業(yè)態(tài)層出不窮之下，永輝超市持續(xù)十多年的生鮮也無法再為其帶來業(yè)績上的增長。據(jù)永輝超市2021年半年報顯示，今年上半年，生鮮及加工業(yè)務(wù)的毛利率同比大跌5%，僅為10%左右，食品用品的毛利率同比下滑3.5%，導(dǎo)致公司整體毛利率下降至18.75%。
對手出招層出不窮，永輝超市也并非無動于衷。事實上，永輝超市在變革上一直在努力的追隨。
2016年10月，馬云在演講中提出新零售概念，稱“未來的10年、20年，沒有電子商務(wù)一說，只有新零售一說”。當(dāng)年，阿里巴巴推出了結(jié)合線上、線下和物流在一起的盒馬鮮生超市，立志革新商超行業(yè)。
2017年初，永輝超市也順勢推出了“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合業(yè)態(tài)的“超級物種”，還稱要提升餐飲深加工標(biāo)準(zhǔn)化。2018年某家券商在商貿(mào)零售行業(yè)周報中，甚至將超級物種和盒馬鮮生定義為“新零售新業(yè)態(tài)”超市方面的兩大頭部玩家。據(jù)報道，2019年，超級物種在全國擁有門店數(shù)量高達(dá)80多家。
公司股價也曾因為這種探索而受到資本熱捧，2017年1月至2018年1月，永輝超市股價上漲幅度超過了120%。
然而超級物種并沒有得到消費者的熱捧，雖然從其經(jīng)營上來看，結(jié)合了生鮮超市+高端餐飲的混合業(yè)態(tài)，但是也造成了定位上的模糊，食材定價比菜市場和普通超市貴，但是菜品質(zhì)量和口味又不如專業(yè)餐廳，既不夠高端，又不夠?qū)嵒荩瑑深^都不討喜。
而且，超市零售和餐飲在品類上天然就是對立的。零售門店需要盡量大的空間搭建貨架增加品類壓低毛利率，但是超級物種卻把一半的店面空間留給餐飲，使得門店存放商品數(shù)量極為有限，單個門店SKU甚至不到1000種。
反應(yīng)在業(yè)績上，超級物種也沒有給永輝超市帶來新的業(yè)務(wù)增長點，反而造成業(yè)績拖累。財報顯示，負(fù)責(zé)超級物種、永輝生活門店等新零售業(yè)務(wù)的永輝云創(chuàng)，2017年至2020年，4年虧損額共計超過30億元。到2021年，甚至已經(jīng)有8成以上的超級物種門店關(guān)門。
作為大而全的連鎖超市，永輝也嘗試過小而美的社區(qū)mini店業(yè)態(tài)。Mini店定位為社區(qū)生鮮（小）超市，生鮮占比在60%以上，相比于大賣場，mini店在地理位置上更加貼近居民的生活，能夠降低周邊用戶購物的時間成本，滿足到家到店的消費需求。從生鮮零售的市場需求上來看，mini店相比于其他社區(qū)生鮮零售品牌來說，更有永輝超市的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，能夠幫助永輝超市觸及到社區(qū)短距離需求。
但是，在永輝超市切入mini店時，社區(qū)生鮮正在迎來高速發(fā)展期，錢大媽、誼品生鮮等社區(qū)生鮮超市瘋狂開店，線上的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等品牌更是大放補貼優(yōu)惠。為了搶占市場，永輝超市在mini店業(yè)務(wù)上采取了瘋狂開店策略，僅2019年，全年mini新開門店就達(dá)到了573家，覆蓋19個省份。
但是短時間內(nèi)的瘋狂開店就意味著粗放經(jīng)營。因為集團要求各大區(qū)大量開店，大區(qū)為了完成開店數(shù)量目標(biāo)，就在租金最便宜的地方開店，導(dǎo)致門店根本沒有觸達(dá)目標(biāo)客群，與mini店觸達(dá)社區(qū)消費者的目標(biāo)完全南轅北轍，因此導(dǎo)致大量門店進入虧損狀態(tài)。
2020年，mini店就啟動了閉店節(jié)奏，僅去年一年，mini店數(shù)量就從573家降至156家，到今年一季度，更是僅剩70多家門店。
新零售業(yè)態(tài)和社區(qū)生鮮門店的失敗也沒有擋住永輝超市追隨零售變革潮流的腳步。今年4月，永輝超市又試水倉儲模式，將傳統(tǒng)門店升級為倉儲店，主張“天天低價，批零兼售”吸引客流。
在開倉儲店上，永輝超市的速度同樣也很快，4月開始提出試水，到6月底，公司全國改店開業(yè)的倉儲店就達(dá)到了20家。永輝超市在今年的半年報中稱，倉儲店上半年銷售額達(dá)到1.5億元，同比增長139%，店均日均客流達(dá)6181人次，同比增長136%。
不少人認(rèn)為，大店是永輝超市的傳統(tǒng)優(yōu)勢所在，倉儲模式將極大可能為深陷于變革困境中的永輝超市迎來新生。但是，值得注意的是，永輝超市過往在超級物種和mini店嘗試之初，都曾經(jīng)歷過開門紅，結(jié)果卻都不盡人意。
另外，永輝超市的倉儲店也并非Costco、山姆超市的倉儲模式。首先，永輝倉儲實行的是非會員制，沒有付費入場門檻，也不需要買超出實際需求的大件，奉行的是薄利多銷原則。
而且山姆超市里，大部分商品都是自有品牌，這樣就去除了后臺成本，增加了前臺毛利潤，但是永輝超市的倉儲店卻仍然是原有的供應(yīng)商和產(chǎn)品，只是改變了陳列售賣方式和價格，中間成本沒有降下來，因此，就算永輝倉儲銷售上去了，但是利潤卻上不去，最后很大可能是賠本買賣。
雖然屢次嘗試都沒有為永輝超市帶來真正的業(yè)績增長極，但是永輝仍然勇于不斷嘗試，今年以來，整人事、調(diào)結(jié)構(gòu)、降庫存……永輝超市的動作頻頻。更值得注意的是，作為傳統(tǒng)商超品牌的永輝超市，今年卻在加大研發(fā)投入，高舉起了科技永輝的大旗。
根據(jù)永輝超市公開披露的信息，2021年前三季度，永輝科技投入超4億元，主要是運用科技手段對源頭直采、預(yù)測訂貨、計算商品生命周期等供應(yīng)鏈模塊進行數(shù)字化重組。
作為一個以生鮮為主的商超企業(yè)，用技術(shù)化手段來標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和降低管理成本是十分有必要的。據(jù)永輝透露，通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，永輝減少了無效庫存占用，將庫存總金額從2021年年初的108.82億元降至三季度末的77.13億元，降幅達(dá)29.12%。
雖然永輝在線上生意和門店模型上屢次嘗試都失敗，尚未摸索出穩(wěn)定的增長路徑，但是數(shù)字化投入?yún)s能幫助永輝超市在這波零售行業(yè)大變革中盡量降低成本減少庫存提高運營能力，將為其尋找下一個增長極做好準(zhǔn)備。
事實上，不止是永輝超市，大潤發(fā)、四川紅旗連鎖、中百集團等傳統(tǒng)大型連鎖商超，都面臨著營收利潤不同程度的下滑。當(dāng)前，國內(nèi)新零售行業(yè)正處于探索摸索時期，未來零售業(yè)到底是什么樣，誰也沒有找到真正的全國性跑通路徑。
但是，作為傳統(tǒng)商超龍頭的永輝，在面臨零售業(yè)改革浪潮中優(yōu)勢也很明顯，無論是倉儲店還是mini店或者即時零售，最終回到的還是滿足消費者的購物需求，而永輝商超體系本身就很成熟，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)基本已經(jīng)配套成型，中間渠道商穩(wěn)定。相比于其他零售業(yè)入局者還需要新建供應(yīng)鏈，而永輝只需要整合物流，就能保證大量成品供應(yīng)跟得上。
永輝的這波虧損到底是轉(zhuǎn)型過程中的陣痛，還是行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整中的掉隊，誰也無法說清楚。但是有一點確定的是，如果不積極跟隨風(fēng)口進行多業(yè)態(tài)的探索嘗試，傳統(tǒng)商超品牌卻有可能在零售行業(yè)大變革中錯失方向徹底掉隊。做企業(yè)，怕的不是虧損，而是不敢嘗試吃老本，因此，長期來看，永輝今年的巨虧，也不一定是件壞事。
本文來自潮起網(wǎng)“于見專欄”（ID:yujianzhuanlan），作者：于斌，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
