字節(jié)跳動正式進入了自己的下一階段。
在更換CEO，調(diào)整員工工作制，裁撤部分業(yè)務，以及不斷發(fā)生的小的人員變動后，字節(jié)跳動終于對整個公司的組織架構進行了一次徹底變革。
2021年11月2日，已正式接任字節(jié)跳動CEO的梁汝波對內(nèi)發(fā)布全員郵件，宣布實行業(yè)務線BU化（Business Unit，業(yè)務單元），并成立六個業(yè)務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok。相關業(yè)務板塊負責人均向梁汝波匯報。
此前的5月，字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴在內(nèi)部全員信中稱，他與梁汝波將于2021年底前完成字節(jié)跳動CEO職責的過渡交接。此次組織調(diào)整，意味著交接已如期完成。而且，它不只是一個最高層人員更迭那么簡單，如果套用張一鳴“Develop a company as a product（像打造產(chǎn)品一樣做公司）”的說法，從此字節(jié)跳動這個產(chǎn)品更改了它最重要的一個底層機制。
在此次調(diào)整中，最引人關注也是最重要的調(diào)整，就是“大抖音”的形成。
梁汝波宣布，將今日頭條、西瓜視頻、搜索、百科，以及國內(nèi)垂直服務業(yè)務并入抖音。該板塊負責國內(nèi)信息和服務業(yè)務的整體發(fā)展，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容及服務。這也意味著，資訊聚合產(chǎn)品、中視頻、搜索和百科，將更大地發(fā)揮與短視頻的協(xié)同效應，一方面避免無效的內(nèi)部資源消耗與競爭，另一方面以打通生態(tài)的方式構建出字節(jié)跳動自身的內(nèi)容業(yè)務板塊。
在此之前，今日頭條和西瓜視頻等業(yè)務在字節(jié)跳動內(nèi)屬于通用信息平臺旗下，事實上這個平臺并沒有在組織架構的設計上擁有很緊密的協(xié)同屬性，它們更多在以一種類似項目制的、以業(yè)務為導向的方法“各自為政”。而配套的則是字節(jié)跳動的“人才冗余”戰(zhàn)略，在高速增長中不停招募人才放到這些不同的項目里，哪怕明顯“人多于事”。
這種業(yè)務導向的項目制有利于堆起來大量優(yōu)秀人力，在共享一套以強大的算法為核心的技術底座基礎上，不同業(yè)務方向，尤其是新的業(yè)務方向各自為戰(zhàn)，從而期待能夠大力出奇跡。但看看此次并入抖音的兩個主要產(chǎn)品最近的發(fā)展情況，就能理解這種方法對字節(jié)跳動來說已經(jīng)不合時宜。
今日頭條作為字節(jié)跳動賴以起家的產(chǎn)品，自2019年來增速放緩，有數(shù)據(jù)顯示其2019年1月至6月的平均DAU一直在2.50億至2.88億之間波動。增速放緩也對應著今日頭條CEO的頻繁變動，它的最新一次換帥是在今年2月，原今日頭條CEO朱文佳被調(diào)任至TikTok，負責技術研發(fā)相關工作。
而一度被寄予厚望的西瓜視頻也沒能實現(xiàn)公司對它的預期。最早引入視頻內(nèi)容時，今日頭條平臺上5-10分鐘的視頻內(nèi)容在2016年便超過了圖文內(nèi)容。頭條視頻也因此獨立，后改名西瓜視頻。但之后的路途坎坷，人們的使用習慣以及西瓜自身的內(nèi)容建設都沒能讓它成為下一個主陣地，相反卻見證了抖音的崛起。近年來燒錢扶持創(chuàng)作者、重金購買內(nèi)容版權以及通過今日頭條和抖音進行導流，都沒能復現(xiàn)抖音式的增長。
此次調(diào)整顯然宣告了過去這種粗放式增長思路的終結。尤其是，當抖音這個最核心的產(chǎn)品本身也開始有遇到瓶頸的跡象——據(jù)相關報道引用數(shù)據(jù)顯示，抖音自去年6月公布DAU突破6億以來，過去一年中數(shù)據(jù)并無明顯增長，過往被掩蓋的大量重復造輪子的問題，眼看要蔓延開來甚至制約抖音的發(fā)展，它必須得到解決，資源不能也無法再分散下去。
此次今日頭條和西瓜視頻并入抖音，徹底明確了字節(jié)跳動這家看起來什么都想做的公司，今天真正的核心業(yè)務是什么。今天的字節(jié)跳動必須要把重心押注在關鍵業(yè)務的增長和變革上了。
除了用“大抖音”來明確公司當前最重要的業(yè)務方向，此次架構調(diào)整中還呈現(xiàn)出明顯的組織層面的自我糾正。
過去今日頭條和西瓜視頻都只是一級部門，但這兩款產(chǎn)品的負責人的匯報關系又是指向作為“事業(yè)部”的抖音的負責人張楠；而明顯要基于這些內(nèi)容平臺才能發(fā)展的搜索部門，又一直沒有在架構關系上和抖音們有個明確連線。諸如此類的協(xié)同關系往往顯得錯綜復雜，而這都是字節(jié)式“扁平化”管理所帶來的表象。
字節(jié)跳動在過去數(shù)年的快速崛起和高速增長，讓它成為了中國互聯(lián)網(wǎng)公司里的最熱門研究范本，也讓它的管理方式，公司文化等收獲一眾擁躉，“扁平化”被視為它的標簽，并被很多新興公司，以及不少期待對組織進行變革的傳統(tǒng)公司所推崇。
不過，這種組織形態(tài)現(xiàn)在看來，顯然和它的高速增長是密不可分的。而在大環(huán)境改變和公司的增速遇到瓶頸后，越來越多的人開始思考這種扁平的架構與高速增長的關系，兩者究竟是“雞生蛋”還是“蛋生雞”。
進行反思的顯然也包括字節(jié)跳動自己。此次組織架構調(diào)整明顯是對過去種種加在字節(jié)跳動組織形態(tài)身上的印象的“否定”。梁汝波的內(nèi)部信里，就重點梳理了這些擰巴的關系。他形容此次調(diào)整是按照“緊密配合的業(yè)務和團隊合并為業(yè)務板塊，通用性中臺發(fā)展為企業(yè)服務業(yè)務”的原則，對組織結構進行的優(yōu)化與升級。
新的調(diào)整后字節(jié)跳動形成的六大核心業(yè)務群里，每個事業(yè)群都有一位副總裁級別高管負責。這家快十歲的公司，架構圖從未如此清晰，也讓它更加像一個“古典”互聯(lián)網(wǎng)公司的層級設置。
各個事業(yè)群里都有了更多的層級，也就有了更明確的上下級關系，這也不可避免的進一步打破了所謂的扁平制。在某種程度上，這是一種新的“諸侯制”的形成：
張楠統(tǒng)籌大抖音；謝欣整合了本就由他帶領孵化出的效率部門，繼續(xù)帶飛書打仗；陳林繼續(xù)掌管調(diào)整方向后的大力教育；而技術輸出和游戲業(yè)務也明確了楊震原和嚴授兩名負責人；TikTok則繼續(xù)由身在新加坡的周受資帶領，他也放下了CFO的頭銜，不再有協(xié)助字節(jié)跳動上市的壓力。所有人向梁汝波匯報。
有趣的是，在今年7月，阿里巴巴也進行了一次組織架構的調(diào)整，盡管在監(jiān)管加強的背景，以及之后的一些爭議事件影響下這次調(diào)整沒有受到太多持續(xù)關注，但那次調(diào)整其實也是阿里巴巴對自己的一次反思，它的思路核心是“板塊化”治理，在智能云和B系業(yè)務板塊等之外，形成了本地生活等新的板塊。
結合今天字節(jié)跳動的變化，作為中國互聯(lián)網(wǎng)組織形態(tài)的兩個比較“極端”的代表，曾經(jīng)崇尚“大一統(tǒng)”的阿里巴巴和一心打造“極致扁平”的字節(jié)跳動，都選擇了層級更明顯，核心業(yè)務更明確的“中間態(tài)”的組織方式。在這個互聯(lián)互通的時代，這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們應對環(huán)境變化而做出的組織調(diào)整，率先有了點兒相向而行、殊途同歸的味道了。
本文來自微信公眾號“品玩”（ID：pinwancool），作者：玄寧沈丹陽，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
