如果你有一個(gè)好想法，你喜歡將它迅速付諸實(shí)施，再根據(jù)反饋一步步調(diào)整或決定放棄？還是在決策之前做好調(diào)研，決策之后投入大量精力，力爭(zhēng)使它成功？
應(yīng)該說，這兩種方法，各有優(yōu)劣。前者有行動(dòng)力，速戰(zhàn)速?zèng)Q，但容易因?yàn)闇?zhǔn)備不充分而浪費(fèi)機(jī)會(huì)；后者比較穩(wěn)健，但容易貽誤時(shí)機(jī)，且一旦看錯(cuò)，損失巨大。
可如果你的團(tuán)隊(duì)每周都有新想法，且都從未有人嘗試過，你怎么辦呢？
那就只能用前一個(gè)方法了，簡(jiǎn)單評(píng)估可行性后，全部付諸實(shí)施，也許10個(gè)計(jì)劃中只有三個(gè)有成功的可能，再把更多資源投入到這些成功的想法中。
麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，這種決策與資源的分配方法最適合軟件企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司，“軟件企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者寧可做6個(gè)正確決定和4個(gè)錯(cuò)的，而不要等得太久，快速移動(dòng)是很重要的，這常常會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤，但錯(cuò)誤是可以改正的。”
相反，在傳統(tǒng)行業(yè)，大部分商業(yè)決策都有經(jīng)驗(yàn)可循，成敗更在于細(xì)節(jié)，“怎么做”比“做什么”更重要。
軟件與互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，總是面對(duì)不確定的領(lǐng)域發(fā)展前所未有的技術(shù)，承受巨大風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)又有高額的回報(bào)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在多個(gè)選擇上下注，導(dǎo)致成功只是特例，失敗才是正常的，而且成功產(chǎn)品無法長(zhǎng)期保持優(yōu)勢(shì)，企業(yè)又要繼續(xù)對(duì)不確定的未來下注。
所以什么都要快，就連失敗也是，可以避免繼續(xù)浪費(fèi)時(shí)間、精力和資源，于是麥肯錫借用了一個(gè)編程中的術(shù)語——“快速失敗”。
古典主義的失敗是這樣的，研究團(tuán)隊(duì)在付出巨大的努力但是失敗后，團(tuán)隊(duì)陷入了深深的沮喪和自責(zé)中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)于是鼓勵(lì)大家，打起精神，相信最終的勝利屬于我們，團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)個(gè)抬起頭，露出堅(jiān)毅的眼神……
以快速失敗為工作方式的團(tuán)隊(duì)是這樣的，一個(gè)成員拿出實(shí)驗(yàn)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者平靜地告訴大家：“結(jié)果很好，我們又排除了一種可能性。”
“快速失敗”提供給我們一個(gè)看待失敗的新角度。不再有古典主義的傷感，也沒有英雄主義的犧牲感，而是將其視為必不可少的成本，一個(gè)完全中性的商業(yè)概念。
很多炒了十幾年股的老股民，經(jīng)歷豐富，包括少量成功的經(jīng)歷和大量失敗的經(jīng)歷——為什么我說是經(jīng)歷而不是經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/p>
因?yàn)橥顿Y行為有一個(gè)特點(diǎn)，賺了錢常常不知道是怎么賺的，虧錢也不知道是怎么虧的，或者說總結(jié)的那些原因沒有可重復(fù)性，根本不是什么原因。
無法從成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，也無法從失敗中總結(jié)教訓(xùn)，當(dāng)然只能叫經(jīng)歷。
把失敗視為一種必要的成本，有一個(gè)重要的前提：這種失敗必須是可觀察、可重復(fù)、可控制的，就像工廠的原材料與產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比必須是一個(gè)相對(duì)固定的數(shù)字。
這類失敗才是有意義的失敗，而這正是專業(yè)與業(yè)余的區(qū)別，你需要找到一個(gè)因子，或一個(gè)閉環(huán)，具備即時(shí)反饋的特點(diǎn)——只要你做錯(cuò)了一步，你就能立刻發(fā)現(xiàn)。
舉個(gè)例子，有一些老臭棋簍子，他們對(duì)下棋非常熱愛，堅(jiān)持下臭棋幾十年，但每每敗在一個(gè)經(jīng)過幾個(gè)月正規(guī)專業(yè)培訓(xùn)的小孩子手下。原因在于——
培訓(xùn)班的教練會(huì)把下棋中的一些環(huán)節(jié)拆出來，做棋型和招式的訓(xùn)練，只要小孩子下錯(cuò)了，立刻就失敗了，再通過反饋修正；老臭棋簍子之所以永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)步，因?yàn)樵谝槐P完整的棋中，他們不知道自己輸在哪兒，只是憑感覺找到印象最深的幾個(gè)“大敗手”，以為下次避免就可以不輸——實(shí)際上，他們的敗局早在一開始就埋下了。
專業(yè)投資者的大部分決策都要求進(jìn)入決策的閉環(huán)，邏輯要有后續(xù)數(shù)據(jù)驗(yàn)證，判斷要有下一步走勢(shì)驗(yàn)證，以保證決策可反饋，反饋必及時(shí)；而大部分散戶的決策都是隨意的，不斷變化的，導(dǎo)致投資水平永遠(yuǎn)無法進(jìn)步，還不及一些勤于學(xué)習(xí)思考的新手。
這就是所有的商業(yè)決策都要設(shè)立一個(gè)可量化的目標(biāo)的原因，同時(shí)，目標(biāo)和手段的量化標(biāo)準(zhǔn)有相關(guān)性，這樣，即使失敗了也是有意義的失敗。
不是所有的失敗都是成功之母，除了可總結(jié)經(jīng)驗(yàn)之外，失敗的結(jié)果還應(yīng)該是可控的。股票的虧損是可控的，頂多把你投的那一部分倉位給虧掉，但期貨就不可控，如果是30%的保證金，那三個(gè)跌停就爆倉了。
既然借用了一個(gè)“迅速失敗”，不妨再借用一個(gè)編程術(shù)語——安全失敗。
資深程序員都知道一個(gè)潛規(guī)則：如果代碼能跑，就盡量不要?jiǎng)印?/strong>
有一些老代碼，寫得很沒品味，于是就有一些不知深淺的程序員手癢改一改，結(jié)果很可能反而程序動(dòng)不了了，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)改了幾個(gè)通宵，bug也沒改好。
對(duì)于那些久經(jīng)時(shí)間考驗(yàn)的復(fù)雜系統(tǒng)，要有敬畏之心，有一些看似不起眼的嘗試，失敗的代價(jià)卻是巨大的。
不是說不能動(dòng)，而是對(duì)后果有充分的估計(jì)，有詳細(xì)的方案。畢竟人家之前是可以正常運(yùn)行而不是完全空白的，所以不屬于“迅速失敗”的范疇，而是要保證“安全失敗”，不動(dòng)則已，一動(dòng)必須保證成功。
這個(gè)道理人人都懂，但很多重大失敗一開始都是一個(gè)不起眼的小失敗引發(fā)的，我稱之為“葫蘆娃效應(yīng)”。
前幾天看了個(gè)視頻，兩輛陸虎陷入黃河邊的泥灘，找了一輛小挖掘機(jī)前來挖，結(jié)果也陷了進(jìn)去，再找來一輛大挖，把小挖挖出來，結(jié)果自己又陷了進(jìn)去，就這么挖一輛陷一輛，最后一共陷入進(jìn)去七輛，附近居民都以為要拆遷了。
前面說的“快速失敗”，前提是你對(duì)失敗有總量上的控制，在成本上算得過來。而很多重大的失敗之所以發(fā)生，因?yàn)橐婚_始他們以為只是一個(gè)小小的投入，最后卻變成“葫蘆娃救爺爺，全部搭進(jìn)去了”。
投資中和企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，這樣的案例更多。
“迅速失敗”的核心在于把資源聚焦于最可能成功的選擇上，但人心卻無法如此理性，人對(duì)失敗總有一些錯(cuò)誤的歸因，喜歡把成功當(dāng)成自己的努力，把失敗當(dāng)成運(yùn)氣不好。既然是運(yùn)氣不好，那堅(jiān)持一下，等到運(yùn)氣轉(zhuǎn)了，自己是不是就能成功了？
1992年，巴林銀行一個(gè)交易員錯(cuò)把一筆交易的方向弄反了，造成了一些小損失，交易主管里森為了晉升，沒有向上級(jí)匯報(bào)這個(gè)錯(cuò)誤，而是自行建了一個(gè)隱蔽的賬戶，放大投機(jī)，躲避內(nèi)控，以彌補(bǔ)損失。
他的運(yùn)氣很好，居然把虧損弄平了。之后，為了工作業(yè)績(jī)，他大量使用這個(gè)賬號(hào)處理虧損的業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損越積越大，他在絕望中孤注一擲，最終在日經(jīng)指數(shù)大暴跌中產(chǎn)生了14億美元的驚天虧損，直接搞垮了這家英國(guó)的老牌銀行。
失敗是一種必要的成本，如果巴林銀行的內(nèi)控機(jī)制有效，結(jié)果會(huì)怎樣呢？
單次投資，運(yùn)氣占了大部分因素，但長(zhǎng)期持續(xù)投資靠的是能力，缺乏投資能力的人會(huì)持續(xù)失敗，退出證券市場(chǎng)，這反而是一種保護(hù)機(jī)制，如果巴林銀行的內(nèi)控沒有失效，這個(gè)人早就被開除了，自己不會(huì)坐牢，銀行也不會(huì)倒閉。
我們常說，失敗是成功之母，但現(xiàn)實(shí)是，一個(gè)虧損的人，更可能長(zhǎng)期虧損，一個(gè)在某方面失敗的人，也可能在此方面長(zhǎng)期失敗。
有一個(gè)叫“失敗預(yù)兆者”的研究，西北大學(xué)和麻省理工學(xué)院的研究者，調(diào)查了幾萬個(gè)消費(fèi)者的消費(fèi)記錄，并研究這些產(chǎn)品最終的銷售情況，發(fā)現(xiàn)有一批特殊的消費(fèi)者，總能在超市繽紛的貨架上“準(zhǔn)確地”選中以后會(huì)失敗的商品，他們喜歡西瓜味的奧利奧，買黃色指甲油，嘗試咖啡味的可樂，投票給希拉里·克林頓……，總之，他們對(duì)一些注定失敗的商品情有獨(dú)鐘，被研究者稱為“失敗預(yù)兆者”。
他們占全部消費(fèi)者的比重為35%，一款新商品只要被他們選中，成功的可能性就會(huì)降低31%，如果出現(xiàn)了重復(fù)購買，那成功的概率就要下降56%。
“失敗預(yù)兆者”并不是品味小眾的人，大部分成功的產(chǎn)品也是從小眾開始，但最終能被大眾接受?！笆☆A(yù)兆者”喜歡的商品，本來就定位大眾市場(chǎng)，最終卻只能被少數(shù)人接受，是不折不扣的失敗商品。
跟“失敗預(yù)兆者”對(duì)應(yīng)的是“成功預(yù)兆者”，就是那種常常挑中成功的新產(chǎn)品的消費(fèi)者。
為什么“失敗預(yù)兆者”總能成功地喜歡上失敗的新品呢？
“失敗預(yù)兆者”的解釋有很多種，我覺得這里沒有絕對(duì)的因果，而可以看成是一種“命運(yùn)之選”的概率相關(guān)性。
大部分復(fù)雜活動(dòng)到了高級(jí)階段都是完全無法拆解的，也無法總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，比如真正的藝術(shù)創(chuàng)作、追求過高收益率的投資，探索前所未有領(lǐng)域的企業(yè)家，沒有絕對(duì)因果，只能找概率的相關(guān)性，只能追求“迅速失敗”，在更多的嘗試中，找到通往頂峰的沒有路的路。
所以把失敗當(dāng)成必要的成本，這種冷酷理性的態(tài)度，可能只適合少數(shù)精英，少數(shù)成功者才能在陌生的領(lǐng)域內(nèi)，總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)，失敗是必要的成本，連續(xù)的失敗是巨大的成功之母；
但對(duì)于大部分普通人而言、對(duì)于只愿意享受過程的業(yè)余者而言，往往無法從失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，也無法控制失敗的后果，失敗就是沒有回報(bào)的付出，還不如在自己已經(jīng)成功的領(lǐng)域——成功才是成功之母。
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