集體智慧有多靠譜？研究發(fā)現(xiàn)，在預估定量問題的結(jié)果上，經(jīng)過深思熟慮的小組討論通常會比個人做出更準確的預測。但當涉及到“是或否”這類決策性問題時，集體的意見實際上會降低做出正確選擇的可能性。這是為什么呢？
當你遇到一個棘手的問題時，是咨詢多位專家逐個了解他們的觀點，還是邀請一組人一起討論？對“集體智慧”這一概念的研究表明，與簡單地求取多位獨立顧問建議的平均結(jié)果相比，得當?shù)亻_展小組討論能夠獲得更準確的預測結(jié)果。
然而，我們最近的研究表明：盡管小組討論確實可以提高預測的準確度，但在做出最終決定時，它也可能會讓人誤入歧途。
關(guān)于集體智慧力量的現(xiàn)有研究主要集中在小組討論如何預估定量問題的結(jié)果。比如，這個產(chǎn)品將需要多長時間才能上市？這個項目將要花費多少資金？或者你會給這名求職者打多少分？對于這類問題，經(jīng)過深思熟慮的小組討論通常會比個人做出更準確的預測。
但當涉及到“是或否”這類決策性問題時，我們發(fā)現(xiàn)：群體評議實際上降低了做出正確選擇的可能性。換句話說，即使在評議已經(jīng)產(chǎn)生了更準確的估計后，隨后的小組投票如果涉及到——這個產(chǎn)品會準時推出嗎？我們的預算會超標嗎？或者這個候選人符合我們的標準嗎？——這類簡單的“是或否”決策問題時，他們做出正確決定的可能性反而變得更低了。
這是為什么呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)，小組討論通常要么只是錦上添花，將最初的多數(shù)派意見進一步集中、強化，要么則會適得其反，推翻原本正確的投票結(jié)果。
我們還發(fā)現(xiàn)，即使在談話結(jié)束后才發(fā)起小組投票，這種效應也依然可能存在。通過討論使得定量預測變得更加準確的社會動力學（social dynamics），往往也有可能將不正確的少數(shù)派觀點扭轉(zhuǎn)成多數(shù)派觀點，或?qū)⒉淮_定的、存疑的、僅以微弱優(yōu)勢勝出的多數(shù)派觀點轉(zhuǎn)變?yōu)閺娪辛Φ墓沧R。
看起來這似乎是一個矛盾，但我們在實際工作中卻一次次見證了這一點：在涉及到定量預測時，經(jīng)過小組討論后，結(jié)果通常變得更加準確；但就“是或否”問題進行投票時，小組討論后的投票結(jié)果反而不那么準確。這怎么可能呢？我們來舉一個實例進行說明。
假如你向一個五人小組征集如下兩個問題的意見：
第一個問題，估計完成一個項目需要多長時間（這是一個定量問題）；
第二個問題，該項目是否會在9個月內(nèi)完成（這是一個“是或否”問題）。
就第一個問題，這五個人的預估時間分別是：4個月、5個月、10個月、11個月和13個月，綜合計算得出的平均值為8.6個月。但在第二個“是或否”的小組投票中，根據(jù)五人的預估時間可知，有三個人認為項目時間將要超過9個月，3：2的多數(shù)人投了反對票，即多數(shù)人認為該項目將無法在9個月期限內(nèi)完成。在小組成員不知情的情況下，我們假定該項目需要10個月才能完成，這意味著第一輪的投票結(jié)果是正確的。
我們再假設，經(jīng)過小組討論之后，小組成員將各自的預估時間相應地修改為8個月、8個月、9個月、9個月和13個月。如此一來，預估的平均時間增加到9.4個月——這是一個更接近結(jié)果的預測——但在小組投票中，卻將以4：1的多數(shù)票獲得“是”的結(jié)果，即小組成員認為該項目將能按時完成。由于只有一個異議者預測該項目將會延遲，管理人員很可能會相信項目將如期順利完成而無需制定相應的應急計劃。
雖然這個例子展示的是一種最壞的情況，但客觀地詮釋了一個普遍的道理：對預測數(shù)據(jù)的改善，并不能保證可以改善最終的投票結(jié)果。
為了探究這一現(xiàn)象，我們展開了一系列實驗室研究進行分析。我們對超過450組、每組10-40名參與者的小組討論展開研究。小組討論的問題包括：這個罐子里有多少顆口香糖？擁有醫(yī)療保險的美國人占比多少？美國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值是多少？在討論之前和討論之后分別進行了對照測試。我們發(fā)現(xiàn)，平均而言，經(jīng)過小組討論之后定量預測的準確性確實有所提高。盡管如此，也有80%的可能會適得其反，或錦上添花/錯上加錯。
當然，這并不意味著群體決策沒有立錐之地。群策群力是真實存在的——但只有在你提出正確的問題、采用正確的方式、運用正確的管理方式的情況下才能產(chǎn)生。具體來說，我們發(fā)現(xiàn)了三種策略，可以幫助管理者在不受上述影響的情況下從群體決策中獲益。
在討論過程中，管理者應該鼓勵參與者分享相關(guān)信息，包括個人經(jīng)驗、事實和數(shù)據(jù)，而不是預估數(shù)字或決策建議。比如，在討論一個產(chǎn)品上市發(fā)布工作的委員會中，分享一些事實信息是大有幫助的。由于該客戶要求更改一個關(guān)鍵特性，我們?yōu)槠涮峁┑淖詈笠粋€產(chǎn)品延遲交付了；或者，用戶體驗設計團隊提前完成了最后三個項目。諸如此類的信息，可以幫助每個人更準確地理解當下正在處理的事務。
然而，管理者應該盡最大努力避免小組討論走向民意調(diào)查和公眾預測環(huán)節(jié)。不管小組成員出于何種原因做出“我認為它會延遲”，或者”我認為它將在三個月內(nèi)完成”這類帶有傾向性的預測，都將會匯聚更多持有相似意見的人，并最終導致在投票時做出更不準確的決定。人類在社會交往中有一種天然的“從眾”心理——使自身與大家的觀點變得更加相似，“求同”是提高群體定量預測準確度的關(guān)鍵，但在最終投票時它往往又會破壞結(jié)果的準確性。
通過采納一種方法，可以在利用集體智慧優(yōu)勢的同時還能優(yōu)化決策結(jié)果，即明確地將定量預測討論（“多少?”）與決策（“是否?”）分開。可以考慮組織小組成員對一個定量問題進行討論并預測，取其結(jié)果的平均值，但將最后的決定權(quán)留給管理層。
例如，與其向團隊詢問某個產(chǎn)品能否按時交付，不如只考慮其修訂后的預估開發(fā)周期，而將實際的決定權(quán)留在管理層?；蛘?，如果需要民主地做出決定，可以讓第一組人在討論后做出預測，然后將預估結(jié)果交給另一組人，后者只根據(jù)第一組人的結(jié)果進行投票，而不再展開討論。
更重要的是，我們發(fā)現(xiàn)其實幾乎每一個決定都涉及到某種預測——即使它并不明顯。市場策略師在面對經(jīng)典的“自建還是收購？”問題時，不僅要進一步研究他們應該做什么，還要討論每種選擇的成本和效果如何。公共政策專家不僅需要知道某個項目能否成功，還需要根據(jù)各種指標預測需要多少人參與該項目，以及它將產(chǎn)生多大的影響，等等。
面對諸如預算會否超支、投資能否獲得正回報、風險是否超過可接受的閾值等問題的管理者，可以參考可能的成本、回報及風險水平的定量預測數(shù)據(jù)。即使最終目標是做出“是或否”的決定，也仍然有可能從群體預測討論中抽絲剝繭，做出相應的決定。
我們發(fā)現(xiàn)那些立場更堅定的人——也就是那些在小組討論后更傾向于僅微調(diào)其最初估計的人——通常做出的預測也更準確。隨著時間的推移，通過多次追蹤小組成員意見的演變和最終項目結(jié)果的數(shù)據(jù)，我們有機會了解到哪些人的意見最值得信賴。
此外，你可能會發(fā)現(xiàn)大家各有所長，不同的人更擅長預測不同類型的問題。例如，你可能會發(fā)現(xiàn)團隊中有些人非常擅長估算項目進度，而另一些人則擅長預估項目成本。你可能還會發(fā)現(xiàn)，團隊中那些真正自信的人通常是對的——或者你也可能發(fā)現(xiàn)他們通常是錯的。追蹤這類信息可以幫助你向正確的人提出正確的問題，并相應地優(yōu)化預測和決策過程。
在多數(shù)情況下，群體的預估結(jié)果可能會比任何個人單獨得出的預估結(jié)果更準確。然而，社會動力學產(chǎn)生影響的過程如同一把“雙刃劍”，既有可能因求同的心態(tài)吸引群體集中意見而產(chǎn)生更準確的預測，也有可能推動群體在“是或否”問題上做出不太準確的判斷。因此，管理者應該謹慎地將小組討論聚焦在事實上而不是判斷上，將預測與決策分開，并根據(jù)過去的數(shù)據(jù)不斷迭代和改進決策過程。
關(guān)鍵詞：決策
喬舒亞·貝克（Joshua Becker），道格拉斯·吉爾博（Douglas Guilbeault），愛德華·內(nèi)德·史密斯（Edward “Ned” Smith）|文
周煒|譯 周強|編校
本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
