新冠疫情迫使人們彼此分離，卻也帶來一個在新情況下重新建立聯(lián)系的機會——與家人、朋友、同事乃至我們自己。
對于企業(yè)而言，這個時期正適合重新思考員工在客戶服務中發(fā)揮的作用。疫情之前，技術(shù)已經(jīng)逐漸讓企業(yè)能夠?qū)⒖蛻艚涣鞴ぷ鹘唤o電腦處理；因此許多管理者下意識地設法削減人工職位。事實上，上一次重大全球沖擊——2008年經(jīng)濟蕭條——之后的復蘇被經(jīng)濟學家稱為“無就業(yè)復蘇”，因為企業(yè)發(fā)現(xiàn)靠著數(shù)量更少的員工也能撐得下去。
現(xiàn)在再用這種方法就錯了。誠然，會有一些職位由于效率問題而消失。但大部分管理者應當關注如何提拔員工，而不是消滅他們——應當改變工作內(nèi)容，讓員工在關鍵節(jié)點與客戶建立更深刻、更有意義的聯(lián)系，實現(xiàn)更多價值。重點有以下五條：
等到員工意識到與顧客的交流會影響很多東西——自己的身心健康、情感、社交或經(jīng)濟福利都會受到某種程度的影響——組織就能看到結(jié)果了，因為顧客體驗會決定員工對此的感受，以及之后的態(tài)度。放著顧客不管，他們會對自己的選擇更沒有信心，更不信任公司，保持忠誠度的可能性也較低。如果員工能充分回應顧客的迫切需求，對企業(yè)提供的服務進行說明和調(diào)整，與競爭對手區(qū)分開，就可以創(chuàng)造巨大的價值。
這種效應非常強大，客戶和員工不必真的交流，就能發(fā)揮積極作用。只需要讓顧客知道自己隨時可以找到樂意提供幫助的人，就能產(chǎn)生深遠的影響，提升顧客信心、滿意度、信賴度和長期忠誠度。舉個例子，我與波士頓大學的米歇爾·謝勒（Michelle Shell）開展的一項田間試驗里，申請貸款的客戶有一部分收到信貸員發(fā)送的信息稱若有疑問可以打電話詢問，另一部分沒有收到這樣的信息，前者（在獲得批準的情況下）繼續(xù)申請的比例高出16%——即使他們并沒有真的給信貸員打電話。
服務是人幫人的業(yè)務，互相幫助是人與生俱來的能力。同理心讓我們能夠理解他人的感受，給出相應的回應。許多組織招聘時會考查求職者的同理心、細致程度和服務意識?？墒牵词蛊赣昧司邆溥@些特質(zhì)的人才，職位要求卻可能造成限制，令他們難以發(fā)揮。他們也許沒有時間、資源、動力或自主權(quán)，無法建立聯(lián)系。解決這些問題，可以釋放相當可觀的潛在價值，讓顧客、公司乃至員工自己受益。
領導者如何創(chuàng)造條件讓員工建立更有意義的聯(lián)系？最佳起點正是技術(shù)或其他干預可以取代人工完成某項活動的地方，這點似乎出人意料。不要問“能否精簡掉這個職位”，要想一想“能否調(diào)整這個職位的工作內(nèi)容，消除與顧客之間沒有發(fā)展余地的常規(guī)化互動，讓員工根據(jù)顧客的具體需求靈活回應、與顧客建立起聯(lián)系，即使只是暫時的聯(lián)系也可以”。
例如亞馬遜的Amazon Go業(yè)務，經(jīng)過近十年的策劃和小規(guī)模試運行，終于在西雅圖開設了第一家實體超市——疫情接踵而至。這家門店運用視覺成像技術(shù)追蹤從貨架上拿下的商品，顧客可以直接把要買的東西裝起來，買完了就離開，應付的金額會自動從賬戶扣除。商場購物過程中最明顯的需要耗費勞力的部分——結(jié)賬——實現(xiàn)了自動化。
但Amazon Go依然需要很多員工。員工不再站在收銀臺后面，而是在現(xiàn)場隨時為購物者提供幫助，應對超市的一個長久痛點：為顧客找東西。穿著橙色制服的員工往貨架上補貨、整理貨物，并且向購物者解釋門店購物方法、幫忙尋找要找的商品。
顧客學會了如何在Amazon Go門店購物，亞馬遜實現(xiàn)了自動補貨，公司可以轉(zhuǎn)為人員較少的運營模式。但還有另一種可以實現(xiàn)差異化的方法是提拔員工，讓特定部門的員工運用自己積累的產(chǎn)品專業(yè)知識、更多地承擔咨詢和客戶關系的職責，為顧客創(chuàng)造更多價值。某領域的專家在與顧客的交流中磨練自己的專業(yè)技能，比如可以分享關于葡萄酒搭配餐點的建議，或推薦小學五年級學生喜歡又有營養(yǎng)的學校午餐菜品。亞馬遜或許可以嘗試讓這些高級員工利用網(wǎng)站推薦引擎，或者培訓他們掌握相關技術(shù)、幫助顧客用Prime服務訂購門店里沒有的產(chǎn)品——這些都能夠發(fā)揮公司的優(yōu)勢。
給員工留出時間和空間，讓他們加倍投入最適合人工處理的任務——與人建立聯(lián)系、運用同理心去理解問題、發(fā)揮聰明才智解決問題。這樣他們可以創(chuàng)造出的價值遠高于原本的職位。要承擔更重要的工作，員工就需要培訓和設立相應的支持體系，需要資源和自主權(quán)來得體地應對意料之外的顧客要求，還需要一個能將建議和反饋（關于如何進一步加強自己的工作和公司提供的產(chǎn)品或服務）提交給領導層的渠道。
還有其他方法可以幫助員工在關鍵的地方與顧客建立聯(lián)系。一些情況下，輪崗培訓可以讓員工在顧客需要協(xié)助的時候?qū)⒆约旱钠渌粘９ぷ鹘唤o同事代為處理。一些工作可以轉(zhuǎn)移給供應鏈合作伙伴，比如制造商給產(chǎn)品加上價格標簽，經(jīng)銷商將庫存存放在銷售處。當然，一流的公司始終將一線工作置于首位。不過，疫情造成的限制，令我們不得不質(zhì)疑關于如何完成工作才最好的傳統(tǒng)觀點。
我的研究發(fā)現(xiàn)，讓員工靈活應對顧客需求，可以增加對企業(yè)的信賴，深化顧客與企業(yè)的關系。如果顧客可以看到員工為幫助自己而付出的努力，會更加感激和重視他們的服務，而且常常感到需要回報。事實上，顧客在以下三個條件都滿足的時候的確會自行承擔部分工作：知道自己能如何提供幫助、有能力幫助、相信自己的幫助很重要。
這個結(jié)論并不是允許員工將自己的工作丟給顧客，而是要認識到人們協(xié)助為共同目標做貢獻的能力和愿望。拋棄以往默認的顧客不參與的觀念，可以產(chǎn)生很大的積極影響。
讓顧客幫忙，不僅可以提高效率，通常還能提升顧客體驗。我們有能力做貢獻，而且這份貢獻可以降低定制化服務成果的成本——這件事令我們對自己感覺更好。邁克爾·諾頓與杜蘭大學的丹尼爾·莫雄（Daniel Mochon）、杜克大學的丹·阿瑞利（Dan Ariely）一同開展的研究表明，顧客協(xié)助某項服務成果時，會賦予該成果更高的價值。研究者將這種現(xiàn)象稱為“宜家效應”，取自讓顧客自行組裝家具的流行家具零售商宜家。
協(xié)助員工更好地與客戶建立聯(lián)系，會讓他們更清晰地看到自己的工作產(chǎn)生的影響。
我們在研究中發(fā)現(xiàn)，這樣能增加工作帶來的意義感，讓員工感到自己的工作獲得認可，提升工作滿意度和投入度。不過，這需要慎重采取行動。
例如扎默爾·卡桑高級珠寶首飾公司的首飾定制流程，最后一個步驟是“私人慶祝會”。訂購了戒指、完成所有問題之后，卡桑的團隊會邀請顧客情侶二人一同來到設計工作室。顧客以為只是與戒指的設計師見面?？ㄉ＝忉屨f，“他們不知道，我們準備了一個驚喜，讓他們看整個過程的所有細節(jié)，包括他們愛情故事的筆記，在設計過程中已經(jīng)以我們獨特的方式改寫過。我可以向你保證，如果不走到那一步，大部分人絕對不會聽到自己愛侶說出某些話語。我們分享這些獨一無二的話語——通常是背誦的名言——那就是最美麗、最深情的時刻。我們讓顧客與伴侶的感情升華了?！?/p>
卡桑的客戶團隊全體人員都會參加這種慶祝會。借此機會，可以讓員工圍繞著組織目標再次聯(lián)系起來，直觀地感受到自己的工作產(chǎn)生的影響。慶祝會不僅能將客戶參與度推到頂峰、為客戶提供一次特別的體驗，還可以讓員工獲得快樂和目標感，更加熱忱地投入下一個項目。
這份指南的核心是在顧客與員工之間形成更有意義的聯(lián)系，可以幫助組織提升價格、顧客口碑、忠誠度、后續(xù)購買和交叉銷售以及銷量，繼而提高盈利能力。增加的價值里應該劃分出一部分，用于支持員工繼續(xù)發(fā)揮這樣的作用。
領導者可以運用兩種方法：增加薪水、改善日程安排。不是說要接受不合理的過大開銷，而是進行有回報的投資（麻省理工學院教授澤伊內(nèi)普·托恩發(fā)表于本刊的文章介紹了提升一線員工工作體驗的方法）。員工在經(jīng)濟上有困難，就難以將精力集中到工作上。
牛津大學的安納迪·馬尼（Anandi Mani）、芝加哥大學的森德希爾·姆萊納森（Sendhil Mullainathan）、普林斯頓大學的埃爾達爾·沙菲爾（Eldar Shafir）和英屬哥倫比亞大學的趙佳瑩（音譯）一同開展的研究發(fā)現(xiàn)，擔憂經(jīng)濟狀況對人的認知能力造成的影響比一夜無眠的影響更嚴重。
姆萊納森、伯克利大學的蘇普瑞特·考爾（Supreet Kaur）、巴黎經(jīng)濟學院的蘇安娜·吳（Suanna Oh）和麻省理工學院的弗朗克·席爾巴赫（Frank Schilbach）研究發(fā)現(xiàn)，員工不為金錢擔心的時候效率更高，工作中犯的錯誤更少。提供充裕的薪水和時間，可以讓他們專心工作。
日程不確定是另一個損害員工表現(xiàn)的隱性因素。很多公司每周的安排變化不定，總是臨時改變，讓員工難以與家人維持健康的關系，無法協(xié)調(diào)育兒、學業(yè)及其他工作以外的責任。
向顧客展示公司在可持續(xù)雇用方面的實踐，能夠獲得額外的好處。最近我和喬治亞理工學院的巴薩科·卡爾坎奇（Basak Kalkanci）與服裝品牌Alta Gracia——該公司為多米尼加共和國的員工支付足以維生的工資——以及出售該品牌產(chǎn)品的美國零售商合作，開展了一項田間試驗。我們在銷售場所播放視頻，向顧客展示關于公司的各種信息。與傳統(tǒng)營銷視頻相比，介紹Alta Gracia維生工資的視頻讓顧客購買產(chǎn)品的比例增加了19%。可持續(xù)工作不僅能為顧客和員工創(chuàng)造更多價值，還增加了公司對這兩個群體的吸引力。
人是社會動物。疫情迫使我們彼此隔離，令我們留意到自己對有意義的人際互動的渴望。只需建立起一個觀念——顧客與員工應當能夠像人類一樣相互接觸——就能在疫情后的世界里獲得巨大的價值。
本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：里安·比爾（Ryan W. Buell），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
