“去年招了6萬多，今年計劃在8萬多左右。”在當下被認為是互聯(lián)網(wǎng)裁員潮的倒春寒情境下，談到這組數(shù)字，蘇寧高級副總裁、首席人力資源官孟祥勝表情十分平靜。

不久之前，蘇寧，這家從歷經(jīng)傳統(tǒng)零售到新零售時代變遷、近期頻繁出手的巨頭公司，正式官宣了其2019年計劃新增8萬人的計劃。正如孟祥勝所說，在剛過去的2018年，蘇寧新增超過6.8萬名員工，涵蓋IT研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)運營、實體門店、物流配送、售后等多體系。另一重變革，是蘇寧收購萬達百貨的決定。“蘇寧百貨將成為繼家電3C之后蘇寧的第二張王牌”，蘇寧零售時尚百貨集團總裁龔震宇說。

員工的增加、組織調(diào)整的壓力，首先意味著對人力的巨大挑戰(zhàn)。

晚間8點左右，當我們在蘇寧辦公室見到這位“老蘇寧人”，他剛剛從“315全民煥新節(jié)”的發(fā)布會回來，在晚間9點左右，還有另一個會議在等待他參加。但人們很難在這位年近五旬的資深人力臉上看到波瀾，只有在剛剛落座的時候，他為他不得已的遲到表達了愧疚，偶爾才流露出一絲疲憊神情。

從2001年進入蘇寧，孟祥勝在蘇寧已經(jīng)18個年頭。而在他看來，這18年蘇寧就一直處于轉(zhuǎn)型之中。

基于這樣的認知，當我們希望他總結(jié)這18年的管理實踐經(jīng)驗之時，他只用了五個字來總結(jié)——“管理無定式”。

我們對話所在的蘇寧總部塔樓，以此為圓心，是面積4300平方米的蘇寧總部大樓，旁邊是寬闊的蘇寧大道，再往前，是同樣以“蘇寧”命名的地鐵站?；趾氲臉怯顨鈩莺鸵怨久牡缆方煌ǎ癸@了這家企業(yè)在這座城市的地位。

1990年，蘇寧董事長張近東在江蘇路和寧海路交叉路口附近開了第一家空調(diào)店，以兩條道路中各取一字，是為“蘇寧”。

2018年，蘇寧的智慧零售門店突破1萬家。如今，蘇寧又將總部旁的大道冠以公司之名，從“以道取名”到“以名命道”，似乎宣告一種輪回。

在蘇寧的歷史上，經(jīng)歷了兩次大變革，一是從批發(fā)業(yè)務(wù)到零售連鎖，二是從“互聯(lián)網(wǎng)+”到“+互聯(lián)網(wǎng)”。若是拆解蘇寧的零售基因，不難發(fā)現(xiàn)，其所有的業(yè)態(tài)布局和戰(zhàn)略決策，條條江河皆歸零售。龐大的系統(tǒng)，復(fù)雜細分的業(yè)務(wù)，人群的差異，這對蘇寧的后臺組織管理提出了挑戰(zhàn)。

對于操盤蘇寧整個轉(zhuǎn)型其后臺組織管理的孟祥勝來說，管理的發(fā)展“永無止境”。

當學(xué)院派們不斷提出適應(yīng)動蕩時代下中國本土的管理學(xué)理論時，位于商業(yè)戰(zhàn)場前線的蘇寧，也在不斷適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、消費市場的變化所帶來的對零售的挑戰(zhàn)，從中摸索其組織管理的方式，“沒有任何先例參照，是摸著石頭過河”，孟祥勝說。

但可以清晰發(fā)現(xiàn)的是，這些從實踐中總結(jié)的獨特經(jīng)驗，與中國管理學(xué)派的理論一脈相承，構(gòu)成了一套從理論到實踐的中國派邏輯。

1998年，蘇寧發(fā)起第一次轉(zhuǎn)型。從2001年加入蘇寧之后的第二年，蘇寧設(shè)立了“1200工程”，擺在孟祥勝面前的，是如何在快速變化的經(jīng)濟時代，為蘇寧搭建一個強大的后臺支撐系統(tǒng)，“就像打仗一樣，不管前線是情報兵還是偵查兵或是空軍，都需要有一個強大的后臺系統(tǒng)支撐它。”

2009年蘇寧開啟了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路，至今是第十個年頭，“一般的轉(zhuǎn)型大概三年可以完成，但這次轉(zhuǎn)型大概經(jīng)歷七、八年的時間。”孟祥勝看來，蘇寧永遠不可能滿足現(xiàn)狀，“互聯(lián)網(wǎng)十年轉(zhuǎn)型當中沒有看到?jīng)Q勝的成果。”前面幾年變革之中給孟祥勝的體會是，一年調(diào)一次，最多一年調(diào)兩次，只要有不適應(yīng)，就要調(diào)。而走入第29個年頭的蘇寧，已經(jīng)在開始考慮未來第四個十年的發(fā)展。

2014年，蘇寧提出，從經(jīng)營組織建設(shè)方面邏輯出發(fā)，進行事業(yè)部公司化和小團隊作戰(zhàn)。如今，這一模式已經(jīng)基本成型。

在管理與創(chuàng)新方面，新的階段，蘇寧的創(chuàng)新更加分散，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基礎(chǔ)上又提出了“微創(chuàng)新”，針對更基層的員工，將創(chuàng)新發(fā)展的職責不斷下沉，抵達到事業(yè)部和小團隊。蘇寧的管理層所做的，是給各個體系更加明確的創(chuàng)新方向，明晰創(chuàng)新的目標。

張近東常會就組織、人才和文化的問題與他聊天，“舉個例子，目前的內(nèi)部和外部的情況下，如何優(yōu)化和整合龐大的人才隊伍，讓他們更加專業(yè)，”孟祥勝說，這些問題年年都談，已經(jīng)變成了常態(tài)。

盡管同樣在互聯(lián)網(wǎng)江湖中進擊，但來自蘇寧的孟祥勝，與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管鐘意討論未來、創(chuàng)新、估值這些熱門詞匯不同，在談話間，他基本不脫離現(xiàn)有業(yè)務(wù)本身。

作為蘇寧轉(zhuǎn)型時期后臺建設(shè)的操盤手，他不斷強調(diào)蘇寧對于事業(yè)經(jīng)理人的價值認可，認為與其任用一個經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人，不如從零開始培養(yǎng)一個與蘇寧文化價值觀深度認可的事業(yè)經(jīng)理人。

在我們整個對話過程中，這位年已不惑的管理者并未顯露出輕松的狀態(tài)，他不輕易談?wù)撃壳稗D(zhuǎn)型帶來的成績，在他看來，互聯(lián)網(wǎng)時代變幻莫測，他需要時刻保持警惕，不斷迭代新的組織管理。

|對話|

組織架構(gòu)變革

經(jīng)濟觀察報：此次蘇寧宣布擴張8萬人的計劃，這么多人如何消化?

孟祥勝：去年招了6萬多，今年計劃在8萬多左右，對蘇寧不太了解的人會覺得這個數(shù)字特別龐大，這和蘇寧整體的業(yè)務(wù)布局和組織特點有關(guān)系。

在業(yè)務(wù)布局方面，蘇寧會經(jīng)常講全品類、全渠道和全客群布局。2009年，蘇寧開始轉(zhuǎn)型，從前面的轉(zhuǎn)型到慢慢成型，再到定型，現(xiàn)在所處的業(yè)務(wù)模式建立后，開始凸顯它的市場價值、財務(wù)價值等等，這都是非常連貫的過程。

蘇寧目前體現(xiàn)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，涉及到組織和人員的調(diào)整。過去十年，我們借助互聯(lián)網(wǎng)走到線上，打造了蘇寧易購，并在這個平臺上進行全品類拓展，這是互聯(lián)網(wǎng)前一個階段的重點;當線上布局和業(yè)務(wù)模式定型后，去年開始，我們進一步按照線上線下融合的模式進行貫通，在這次線下貫通過程中就是按照全品類布局的。

這一輪發(fā)展中，整個渠道在布局方面已經(jīng)形成未來發(fā)展的基調(diào)。零售是從線上做到線下，去年我們新增6.8萬人，如果加上臨時用工，招聘總量將近十萬多人。這其中包括線下新類型店面帶來基層人員的增長，后臺貨倉和物流網(wǎng)點也帶來了增長。新業(yè)態(tài)如快消和百貨領(lǐng)域等，以及相關(guān)IT、研發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)運營團隊都在快速增長。大學(xué)畢業(yè)生也是蘇寧招聘的重點，管理體系要招管培生，這些方面構(gòu)成了招聘總數(shù)。

經(jīng)濟觀察報：這8萬人的進入，組織架構(gòu)上有何調(diào)整?

孟祥勝：2019年，在蘇寧發(fā)展路徑中我們稱之為“持續(xù)造極”，2017年到2019年三年時間才可以完成整個布局。在既定戰(zhàn)略和布局下進行量的增加，前臺店面計劃開到15000家，后臺物流網(wǎng)點仍在不斷彌補。實際上，今年計劃新增人員很大程度來自這兩方面。

相對來說，整個管理層已基本成型，開始進入質(zhì)量提升的階段。但終端人員的拓展仍是必須持續(xù)的。這就是業(yè)務(wù)按照人員擴展階段模式發(fā)展的必然結(jié)果。

經(jīng)濟觀察報：招聘這么多人員，在風險控制上如何防控?

孟祥勝：蘇寧有成立16年之久的監(jiān)察部。整個公司的反腐敗問題，一直是由該部門管理和監(jiān)控，現(xiàn)在已變成日常體系化、常態(tài)化的運作。我們有一個項目叫做“棱鏡”，對各種數(shù)據(jù)進行后臺監(jiān)控和排查，剔除全部可疑的情況，也提高了監(jiān)察效率。當然反腐更為關(guān)鍵的是事先預(yù)防，加強整個體系的日常管理。反腐最重要的還是企業(yè)不斷完善經(jīng)營管理體制，使其運作更健康持續(xù)。企業(yè)發(fā)展不能靠投機，員工也不能。

“1200工程”戰(zhàn)略

經(jīng)濟觀察報：蘇寧“1200工程”培養(yǎng)模式投資巨大，甚至上升為蘇寧的戰(zhàn)略高度，為什么?

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孟祥勝“1200工程”在2002年秋天啟動，當時瞄準2005年蘇寧發(fā)展規(guī)模對人員的需求，是前置三年的。多年傳承下來，人員數(shù)量不斷增加，人員質(zhì)量也在不斷提升，在現(xiàn)有干部數(shù)量結(jié)構(gòu)是占比也越來越大，對企業(yè)發(fā)展起到的作用更是不可估量。

從過去的經(jīng)驗來看，一個大學(xué)生要完成從學(xué)生到社會人的轉(zhuǎn)變，承擔職責最少需要三年。三年內(nèi)純粹學(xué)習(xí)，就當交學(xué)費。這三年要花多少錢?每年都是大幾億的投入，三年之后的產(chǎn)出和我們的付出還是不對等?；旧衔迥瓴趴梢哉嬲M入回報階段。

我們把“1200工程”當成戰(zhàn)略，圍繞組織的發(fā)展和要求，蘇寧在用人方面始終有一個目標導(dǎo)向——專業(yè)化、知識化、年輕化，幾十年我們一直堅持這個邏輯。過去，很多零售企業(yè)強調(diào)經(jīng)驗，但我們始終強調(diào)知識，知識可以帶來更多向上發(fā)展的空間，年輕人可以帶來持續(xù)發(fā)展的動力。這是蘇寧一直堅持的用人導(dǎo)向，正是因為有這樣的要求才使得“1200工程”培養(yǎng)出來的群體最契合這個條件。

事業(yè)經(jīng)理人文化

經(jīng)濟觀察報：蘇寧為什么一直強調(diào)培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人，而非職業(yè)經(jīng)理人?

孟祥勝：蘇寧有一條始終堅持的原則：講究文化價值觀的統(tǒng)一、融合，事業(yè)經(jīng)理人要有自己的事業(yè)目標。第二，個人和企業(yè)要形成利益共同體。如果一個干部對企業(yè)不認同，那肯定不用;做任何事情始終考慮自己的利益的人也不用。一些企業(yè)推崇職業(yè)經(jīng)理人，但從我們的傳統(tǒng)來講是反對的，而且這幾年始終沒有改變這些原則。

我們在用人過程中不斷分析比較，最后發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)大學(xué)生代價大、周期長，但最后他們在契合用人標準方面肯定是最佳的選擇。雖然培養(yǎng)大學(xué)生周期長，但他們有后勁，可能第一年什么都不能干，第二年還捅簍子，第三年磕磕絆絆才開始干，越往后越發(fā)現(xiàn)他們會不斷成長，而且在加速，可以始終跟上蘇寧的發(fā)展。蘇寧變化非?？?，沒有很強的發(fā)展能力一定會落伍。大學(xué)生的隊伍先天有這種潛質(zhì)，這也是我們對1200工程的定位——各個團隊體系的接班人。

經(jīng)濟觀察報：蘇寧如何應(yīng)對轉(zhuǎn)型的風險?

孟祥勝：所有零售企業(yè)都面臨這個時代的兩個變化。

一是消費升級。2008年以后，中國迎來新一輪的消費升級趨勢，大量中產(chǎn)階級、年輕消費者的崛起，給整個消費需求帶來翻天覆地的變化。二是技術(shù)變革?；ヂ?lián)網(wǎng)給行業(yè)帶來翻天覆地的變化，在技術(shù)驅(qū)動下，零售變革已進入到新階段。早些年的傳統(tǒng)電商是基于PC端的純線上零售。之后開始強調(diào)的O2O，通過在線技術(shù)搜集、定位、信息推送等，把一堆手機和線下信息打通形成閉環(huán)。2017年開始，線上零售進入新階段——智慧零售。在智慧零售的模式下，沒有線上線下之分，線上不同的APP，線下不同的實體店都是一個個場景，面向不同消費者展示。

場景可以不同，但在后臺，商品、供應(yīng)鏈、運作是統(tǒng)一的。智慧零售背景下的核心是來自人、貨、場等零售要素的數(shù)字化，以及企業(yè)內(nèi)部運作運營過程的智能化，這是互聯(lián)網(wǎng)對零售從技術(shù)層面進行驅(qū)動變革的一個趨勢。這兩種趨勢都體現(xiàn)在蘇寧的經(jīng)營和管理中。

轉(zhuǎn)型的第一步是覺醒，義無反顧投入轉(zhuǎn)型變革的大潮，趨勢一定大于優(yōu)勢。當我們面臨生存危機時還會猶豫嗎?

蘇寧轉(zhuǎn)型一開始就做得很徹底。因為我們做的電器是標準體制，受線上零售模式?jīng)_擊最早也最大。其次，盡管決心很堅定，但實際做會遇到各種困難挑戰(zhàn)，來自于內(nèi)部、外部的置疑外人無法想象。這種轉(zhuǎn)型也有代價，我們的規(guī)模利益損失達到幾十億到上百億元。作為上市公司有市值要求，這種壓力外人無法想象。如果沒有定力，我們無法承受轉(zhuǎn)型的痛苦和代價。

有了決心之后還需要學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。零售是操作性很強的行業(yè)，轉(zhuǎn)型也一樣。企業(yè)管理層在運營和架構(gòu)方面如何做到膽大心細，要求很高。當我們有了足夠思想認識的時候，組織的轉(zhuǎn)型需要同步。

經(jīng)濟觀察報：您在蘇寧的組織轉(zhuǎn)型中扮演什么角色，挑戰(zhàn)在哪里?

孟祥勝：支持保障。組織和人力資源是推動和支持業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個車輪。蘇寧有一個優(yōu)秀傳統(tǒng)，前面將近二三十年的發(fā)展過程中，很重視體系的管理建設(shè)，當我們做這么多創(chuàng)新時會同步思考一個問題，這個東西是不是曇花一現(xiàn)?如何讓新的業(yè)務(wù)做得更大更持久，并且業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品投入產(chǎn)出效率方面更加領(lǐng)先。后臺管理體系至關(guān)重要。這牽扯到和業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的體系建設(shè)和運作機制，還有業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的專業(yè)化經(jīng)營管理團隊建設(shè)。

相對來說，蘇寧在經(jīng)營發(fā)展過程中有一些另類和特殊，我們在管理方面投入的重視和資源遠比其他企業(yè)更多。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)各種各樣的管理問題，這一方面也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在高速增長過程中必然會經(jīng)歷的。足夠的經(jīng)驗和沉淀告訴我們，發(fā)展新業(yè)務(wù)時，管理體系的建設(shè)是同步的。

我們一直強調(diào)前后臺發(fā)展同步，后臺優(yōu)先。蘇寧重視物流、服務(wù)、系統(tǒng)、組織、人才、文化方面的建設(shè)，而不是簡單靠前面開一個店。店容易開，但支撐開店需要龐大的物流體系。蘇寧做互聯(lián)網(wǎng)時，前端也在不斷創(chuàng)新，但后臺始終沒有放棄。這就是企業(yè)不同理念，帶來整個經(jīng)營發(fā)展的不同特點。

如何讓大象跳舞

經(jīng)濟觀察報：蘇寧的轉(zhuǎn)型沒有任何先例可考，是基于中國土壤上企業(yè)轉(zhuǎn)型一個有代表性的實踐樣本，作為操盤蘇寧轉(zhuǎn)型整個后臺的管理者，有沒有“蘇寧管理學(xué)”?

孟祥勝：管理無定式。

蘇寧正處在高速發(fā)展和變革的時代，所以在組織建設(shè)方面包括人員建設(shè)方面，始終是兩個基本課題。

首先，由于在拓展全品類、全渠道、全客群，前臺會有大量新增的業(yè)務(wù)組織。不同業(yè)務(wù)有不同的經(jīng)營模式，不同用戶甚至還有不同的競爭對手。端的組織如何做到專業(yè)化和個性化，怎么保證市場的靈活響應(yīng)，這是我們始終要解決的課題。雖然在這個過程中，組織在不斷變化，但主線沒變。

第二，現(xiàn)在組織很龐大，怎么讓大象跳舞?組織運作要高效。組織建設(shè)要服務(wù)企業(yè)經(jīng)營，這也不能變。

我們從2009年轉(zhuǎn)型變革，2013年前是被動摸索，2014年發(fā)展的脈絡(luò)就清楚了。我們不可能把每個團隊的資源都分散配置，這樣就失去資源規(guī)模化節(jié)約利用的效應(yīng)。從管理角度來說，規(guī)模越大，集中進行運作規(guī)模效應(yīng)、投入產(chǎn)出才會越劃算。

2014年明確新的組織運作模式后，我們開始重塑管理理念。一條準則是：盡管整個蘇寧的運作強調(diào)體系支撐下的小團隊作戰(zhàn)，但后臺要構(gòu)建強大的專業(yè)化中后臺體系來支撐。

客觀來講，蘇寧到現(xiàn)在為止，雖說體量很大，但還是一個創(chuàng)業(yè)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)十年轉(zhuǎn)型中沒有看到?jīng)Q勝的成果。2019年開始考慮未來第4個十年的發(fā)展，企業(yè)外部的運營環(huán)境變得更加復(fù)雜，挑戰(zhàn)風險機遇并存。

管理的發(fā)展永無止境，前面幾年變革時，我的親身感受是一年調(diào)一次，最多一年調(diào)兩次，只要有不適應(yīng)的就必須要調(diào)。

經(jīng)濟觀察報：互聯(lián)網(wǎng)趨勢下對創(chuàng)新的要求越來越高，您如何看開放式創(chuàng)新下的挑戰(zhàn)?

孟祥勝：創(chuàng)新是企業(yè)核心的活力所在，但核心一定要控制在自己手里。蘇寧這么多年做零售，業(yè)務(wù)模式和很多其它零售企業(yè)有很大不同。在現(xiàn)在模式下，蘇寧不是簡單自己做生意，而是打造的以蘇寧為核心的生態(tài)圈。

創(chuàng)新方面，我們現(xiàn)在要思考的是，現(xiàn)在這么多員工，怎么讓他們創(chuàng)新。今天，蘇寧整個戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、布局都基本定型，這時創(chuàng)新發(fā)展的職責要不斷下沉，下沉到事業(yè)部和小團隊。

創(chuàng)新不是一個“點子工程”，從去年到今年的工作重點，是給各個體系更加明確的創(chuàng)新方向，告訴員工要往哪個方向創(chuàng)新，圍繞什么樣的目標創(chuàng)新，這樣創(chuàng)造出來的東西是開放的。

我們希望通過這種方式結(jié)合小團隊的合作激活一線，我們通過合伙人機制，把他們從過去簡單的打工人員變成小老板，使他們承擔一些責任，這是我們每一年根據(jù)整個企業(yè)發(fā)展不同階段，推出不同計劃支持整個組織的計劃。

干部年輕化

經(jīng)濟觀察報：整個蘇寧的管理團隊往年輕化的方向發(fā)展，對于35歲-40歲的中年人會不會產(chǎn)生挑戰(zhàn)，例如有些大企業(yè)提出35歲轉(zhuǎn)崗或者提前退休，您怎么看?

孟祥勝：我們不可能做得那么簡單，但始終堅持干部的年輕化。

當然這不是簡單的年齡劃分，還包括整個經(jīng)營和業(yè)務(wù)方面不斷發(fā)展變化時，有些干部產(chǎn)生安逸思想，有些干部按部就班，不再鉆研改進創(chuàng)新的意識。怎么辦?一方面，有干部提出要求，不斷提拔80后的總裁、85后的總經(jīng)理、90后的經(jīng)理。

去年選拔時，我們已經(jīng)選到85-88年人做大區(qū)總經(jīng)理。不過，我們?nèi)斡酶刹拷^對不是說勝任就放在這個位置上。我們想的是說，如果今年不能勝任，明年能不能。如果可以，今年就把你放到這個位置上，在崗位上成長。

這樣才能保證企業(yè)保持新鮮活力，當然現(xiàn)在企業(yè)組織不斷擴大，有足夠空間容納這些人員，如果一些老員工跟不上，我們可能會調(diào)整崗位，讓他們做適合的崗位。但干部不能不思進取，或是能力跟不上、影響企業(yè)發(fā)展，這樣的話企業(yè)才能夠保持活力。