北京時(shí)間2018年12月22日凌晨4點(diǎn)，明尼蘇達(dá)州檢察官辦公室宣布不會(huì)對(duì)劉強(qiáng)東提起任何指控，這意味著懸而未決長達(dá)3個(gè)月的明尼蘇達(dá)事件終于靴子落定，京東股價(jià)盤中一度漲超10%，但目前京東的市值較今年年初的最高點(diǎn)719億元，已經(jīng)蒸發(fā)了超過400多億美元。

這是京東被迫失速的114天，原本高調(diào)的劉強(qiáng)東缺席了這期間互聯(lián)網(wǎng)幾乎所有的盛會(huì)——世界人工智能大會(huì)、達(dá)沃斯論壇、互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)等等，在改革開放四十周年的100名表彰對(duì)象名單中，也看不到他的名字。

但這并不是只有噩夢的114天，黑天鵝事件逼迫劉強(qiáng)東收斂平時(shí)的高調(diào)作風(fēng)，也讓他難得擁有足夠時(shí)間思考京東的下一步——過去劉強(qiáng)東在京東個(gè)人風(fēng)格太強(qiáng)，究竟今后怎么平衡自己的個(gè)人權(quán)力，讓更多的高管活躍于臺(tái)前。

不到24小時(shí)前，京東商城于21日晚間進(jìn)行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文在其朋友圈評(píng)論道，“這個(gè)組織架構(gòu)調(diào)整，今晚可以買入。”京東商城的架構(gòu)調(diào)整后，有多達(dá)10位高管向商城輪值CEO徐雷匯報(bào)。

京東集團(tuán)CMO徐雷

一位長期關(guān)注京東的行業(yè)分析人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，“(明尼蘇達(dá))這件事從某種程度上推動(dòng)了京東的治理進(jìn)程，如果沒發(fā)生這件事，組織架構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該會(huì)晚，很可能沒這么快。”

被忽視的商城組織調(diào)整

21日晚間京東商城宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，但這個(gè)消息還沒來得及充分發(fā)酵，就被第二天一早“明尼蘇達(dá)州檢察官辦公室宣布不會(huì)對(duì)劉強(qiáng)東提起任何指控”的消息迅速掩蓋了聲量。

對(duì)于組織架構(gòu)調(diào)整，京東方面也并沒有進(jìn)行大規(guī)模的主動(dòng)宣傳，“沒主動(dòng)發(fā)，(媒體)誰來問給誰。”京東方面向《財(cái)經(jīng)》記者表示，京東商城組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)布時(shí)間點(diǎn)沒有刻意安排，“組織調(diào)整的時(shí)間是之前就確定的，月初戰(zhàn)略會(huì)就確定了方向。”

新的組織架構(gòu)調(diào)整后，京東商城將圍繞以客戶為中心，設(shè)立前、中、后臺(tái)，其中：

前臺(tái)部門圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應(yīng)的機(jī)制，成立平臺(tái)運(yùn)營業(yè)務(wù)部、拼購業(yè)務(wù)部、整合生鮮事業(yè)部并入7 Fresh，此外還包括新通路事業(yè)部和拍拍二手業(yè)務(wù)部;

中臺(tái)部門主要通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務(wù)于前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺(tái)，成立3C電子及消費(fèi)品零售事業(yè)群，由閆小兵為群負(fù)責(zé)人;成立時(shí)尚居家平臺(tái)事業(yè)群，由胡勝利為群負(fù)責(zé)人;成立生活服務(wù)事業(yè)群，由辛利軍為群負(fù)責(zé)人;此外中臺(tái)研發(fā)調(diào)整為技術(shù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)兩個(gè)部門;

后臺(tái)部門主要將為中、前臺(tái)提供保障和專業(yè)化支持，成立CEO辦公室，承擔(dān)重大組織及業(yè)務(wù)變革的整體協(xié)調(diào)，商城各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營分析職能由商城財(cái)務(wù)部實(shí)線管理，商城各業(yè)務(wù)部門HRBP團(tuán)隊(duì)由商城人力資源部實(shí)線管理。

而在11個(gè)月前，今年1月京東商城對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了一次重大調(diào)整，京東將原有10個(gè)事業(yè)部整合為三大事業(yè)群：大快消事業(yè)群，包含原生鮮事業(yè)部、消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部，王笑松出任事業(yè)群總裁;電子文娛事業(yè)群，包含原家電事業(yè)部、3C 文旅事業(yè)部、全球售業(yè)務(wù)部，閆小兵出任事業(yè)群總裁;時(shí)尚生活事業(yè)群，包含居家生活事業(yè)部、時(shí)尚事業(yè)部、TOPLIFE、拍拍二手業(yè)務(wù)部，胡勝利出任事業(yè)群總裁，三人直接向劉強(qiáng)東匯報(bào)。

相比較1月份的調(diào)整，此次組織架構(gòu)最大的改變包括幾個(gè)方面：

首先，新成立的拼購業(yè)務(wù)部被置于戰(zhàn)略地位，未來京東拼購與拼多多為首的社交電商將進(jìn)一步加劇斗爭，業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人侯艷平曾透露，8月份京東拼購的新用戶已經(jīng)占到京東大盤新用戶的28%，在京東Q3財(cái)報(bào)顯示的年度活躍用戶數(shù)減少的情況下，京東拼購將會(huì)承擔(dān)更多拉新作用，京東商城輪值CEO徐雷也在財(cái)報(bào)電話會(huì)上表示，“未來京東會(huì)加大低線城市的營銷力度，用拼購、小程序、開普勒等項(xiàng)目吸引更多低線城市用戶、女性用戶和一二線城市的中低收入客群。”

其次，生鮮事業(yè)部與7FRESH合并，新通路事業(yè)部獨(dú)立，拍拍二手業(yè)務(wù)部從時(shí)尚生活事業(yè)群中獨(dú)立，也都透露出京東在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上的重視，設(shè)置獨(dú)立業(yè)務(wù)部也能夠幫助其實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)的靈活機(jī)制。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，京東商城將升級(jí)為零售子集團(tuán)，2017年4月25日京東物流子集團(tuán)正式成立，京東數(shù)科(前身為京東金融)也早在2013年10月獨(dú)立運(yùn)營，此外還有今年宣布砸下100億重點(diǎn)扶持的京東云。

這四大塊業(yè)務(wù)在去年已經(jīng)成型，劉強(qiáng)東去年7月在《財(cái)經(jīng)》雜志發(fā)表的署名文章《第四次零售革命》中清楚描述了京東的愿景，“京東未來將不再是一個(gè)零售商，而是支撐著數(shù)以百萬計(jì)零售商的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。”

目前，零售步入相對(duì)成熟的發(fā)展期，京東云規(guī)模尚小，對(duì)當(dāng)下的京東而言，數(shù)科和物流將是其爭取核心競爭力的兩條腿。

京東也一直在加大物流、技術(shù)研發(fā)上的投入，盡管這兩塊業(yè)務(wù)在短期內(nèi)都不會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利，但在未來將是京東最堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河。京東CFO黃宣德也曾表示，“2018年是一個(gè)京東非常重的資本投入年，預(yù)計(jì)會(huì)在本年將完成最重的投資階段，2019年會(huì)有所緩和。”

黑天鵝事件撥云見日之后，留給京東的挑戰(zhàn)依然存在，包括增速的放緩、以阿里拼多多為首的競爭對(duì)手的猛烈夾擊等。

互聯(lián)網(wǎng)觀察家尹生向《財(cái)經(jīng)》記者表示，“京東必須重新審視競爭格局和行業(yè)發(fā)展趨勢，重新強(qiáng)化差異化的競爭，最好是在整個(gè)騰訊生態(tài)下去考慮這一切，市場早就已經(jīng)從京東與阿里的競爭升級(jí)為騰訊與阿里的競爭，當(dāng)然這取決于騰訊是否有動(dòng)力和能力去協(xié)調(diào)旗下各電商企業(yè)的協(xié)同，以及這些企業(yè)是否愿意被協(xié)調(diào)。”

京東的組織能力

值得注意的是，在本次京東商城的組織架構(gòu)調(diào)整中，所有新成立、或是整合的部門負(fù)責(zé)人的匯報(bào)對(duì)象都是京東商城輪值CEO徐雷，一共10位負(fù)責(zé)人。今年7月16日，京東商城實(shí)施輪值CEO制度，京東集團(tuán)CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向劉強(qiáng)東匯報(bào)，全面負(fù)責(zé)商城日常工作的開展。

劉強(qiáng)東在11月的Q3電話會(huì)議中，明確表示自己目前的關(guān)注點(diǎn)主要放在“戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、文化和新業(yè)務(wù)”,隨著京東版圖進(jìn)一步擴(kuò)大的需求，劉強(qiáng)東正在從過去“務(wù)實(shí)”的風(fēng)格轉(zhuǎn)向“務(wù)虛”，關(guān)注更高維度的事情，比如戰(zhàn)略發(fā)展、價(jià)值觀等。

夸克點(diǎn)評(píng)創(chuàng)始人王如晨向《財(cái)經(jīng)》記者表示，“(明尼蘇達(dá))這件事一定會(huì)影響劉強(qiáng)東的個(gè)人聲譽(yù)，而重建個(gè)人聲譽(yù)需要經(jīng)過一個(gè)漫長的過程，這種情況下，劉強(qiáng)東在前臺(tái)的權(quán)力、直接的管理肯定要下放;另外從公司發(fā)展階段來說，當(dāng)然劉強(qiáng)東還是很年輕，但是一輪一輪的人上來，他也到了往后退的周期，其他企業(yè)的組織調(diào)整也都在年輕化。”

這種情況之下，考慮到2017年4月徐雷擔(dān)任京東集團(tuán)CMO，京東集團(tuán)CMO體系為當(dāng)時(shí)新設(shè)立體系，定位是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)整體包括商城、金融、保險(xiǎn)、物流、京東云等業(yè)務(wù)在內(nèi)的整合營銷職能，及集團(tuán)整體的國內(nèi)市場公關(guān)策略策劃職能。

集團(tuán)CMO這個(gè)崗位需要站在京東全局的視角，多數(shù)決策需要集結(jié)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行配合，也正是基于此，經(jīng)歷了一年多的磨練，劉強(qiáng)東才會(huì)選擇讓徐雷擔(dān)任京東商城輪值制度嘗試下的首位CEO，他相信徐雷是能總攬統(tǒng)籌京東商城日常業(yè)務(wù)最適合的人選。

此次京東商城組織調(diào)整后，業(yè)務(wù)更加細(xì)化、也更加多元，對(duì)輪值CEO徐雷的挑戰(zhàn)也更大。王如晨認(rèn)為，“京東目前整個(gè)商業(yè)形態(tài)的變化，比如需要充分融入社交等，徐雷發(fā)揮的空間比其他人更多，其他高管不像他那么多面。從單獨(dú)某一塊來說，徐雷不是京東內(nèi)部最出色的人，比如他不懂技術(shù)，直接帶業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)也并不比別人多，但是在一個(gè)比較亂、整合的時(shí)期，行業(yè)劇烈變動(dòng)的時(shí)期，反而一個(gè)從外行竄入的人更能從整體上把控。”

有必要談一下京東此次實(shí)行的前、中、后臺(tái)組織模式，其中強(qiáng)調(diào)中臺(tái)的作用是“通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務(wù)于前端不同場景的通用能力”，這種通用能力背后最關(guān)鍵的是技術(shù)和數(shù)據(jù)。

而在此次的組織調(diào)整中，中臺(tái)研發(fā)調(diào)整為技術(shù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)兩個(gè)部門，均由黎科峰負(fù)責(zé)。2017年末，京東商城技術(shù)團(tuán)隊(duì)拆分為前臺(tái)與中臺(tái)，前臺(tái)研發(fā)職能對(duì)接商城各事業(yè)部，中臺(tái)研發(fā)則聚焦于解決共性需求，專注于輸出抽象程度高、可復(fù)用性高的組件化資源和技術(shù)能力包，用API(接口)形式支持前臺(tái)研發(fā)，黎科峰則是中臺(tái)負(fù)責(zé)人。

互聯(lián)網(wǎng)公司重視“中臺(tái)”始于2015年12月，新上任7個(gè)月的阿里CEO張勇將公司調(diào)整為“小前臺(tái)，大中臺(tái)”的組織架構(gòu)，成立阿里巴巴集團(tuán)中臺(tái)事業(yè)群，包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部;今年9月底，騰訊進(jìn)行了成立19年以來的第三次大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，同樣成立技術(shù)委員會(huì)，將技術(shù)作為中臺(tái)為個(gè)事業(yè)部提供支持;小米也在上市后的首次組織架構(gòu)調(diào)整中，新設(shè)立了集團(tuán)參謀部和集團(tuán)組織部，CEO雷軍將其比作“大腦”，進(jìn)一步強(qiáng)化總部的管理職能。

越來越多的公司開始意識(shí)到中臺(tái)的重要性，對(duì)于京東而言，更好得沉淀中臺(tái)能力，統(tǒng)籌整個(gè)集團(tuán)全局，并不是一件容易的事。

小米上市后的首次組織架構(gòu)調(diào)整中，除了“大腦”，“肌肉”也成為雷軍口中的關(guān)鍵詞，指的是把年輕干部推到一線的做法。

在和晨興資本創(chuàng)始合伙人劉芹的對(duì)話中，雷軍強(qiáng)調(diào)了“人”的重要性，他認(rèn)為一家公司組織系統(tǒng)足夠強(qiáng)大，最重要的體現(xiàn)就是公司的戰(zhàn)將如云，“我們做企業(yè)的時(shí)候最痛苦的就是，沒有足夠的人。當(dāng)我們的組織系統(tǒng)復(fù)雜到幾萬人的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你這個(gè)CEO無論怎么能干你都是光桿司令，所以我致力于建立像軍隊(duì)一樣的參謀系統(tǒng)，使公司處于高效并且可持續(xù)的發(fā)展之中。”

這個(gè)問題在京東更為突出，劉強(qiáng)東之于京東的個(gè)人色彩，放諸整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人們當(dāng)中都是相當(dāng)強(qiáng)烈的，王如晨認(rèn)為，“一個(gè)公司的未來，不能過度系于一人。”

劉強(qiáng)東也曾嘗試放權(quán)，但即使是13年底他在留學(xué)期間，據(jù)《財(cái)經(jīng)》此前報(bào)道，一天早會(huì)，有同事剛宣布一項(xiàng)產(chǎn)品將上線，電話里突然傳出劉強(qiáng)東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細(xì)節(jié)需要改進(jìn)，并要求立即落實(shí)，在座所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會(huì)聽早會(huì)。

京東的董事會(huì)章程中有一個(gè)非常不尋常的條款，即禁止董事會(huì)在劉強(qiáng)東不在場的時(shí)候做出具有約束力的決定，如果沒有劉強(qiáng)東在場，或者除非他自己回避，董事會(huì)不得舉行正式會(huì)議。

不過劉強(qiáng)東非常重視人才的培養(yǎng)，他曾表示自己最滿意的不是物流，而是管培生計(jì)劃。管培生計(jì)劃始于11年前，從2007年開始，京東每年會(huì)精選一批名校畢業(yè)生，經(jīng)過軍訓(xùn)后在所有業(yè)務(wù)上輪崗半年，然后補(bǔ)充到全國各地各部門，管培生可以越過層層領(lǐng)導(dǎo)向劉強(qiáng)東本人直接匯報(bào)，被認(rèn)為是培養(yǎng)京東高管的快車道。

黑天鵝事件未必是壞事，它讓劉強(qiáng)東開始走向幕后，也加速了京東的組織調(diào)整。怎樣弱化劉強(qiáng)東在京東強(qiáng)烈的個(gè)人色彩，讓更多的高管活躍于臺(tái)前，或許是劉強(qiáng)東接下來面臨的真正難題，徐雷是第一個(gè)，但絕不是最后一個(gè)。