現(xiàn)在，行業(yè)發(fā)展的速度越來越快，幾乎可以說是瞬息萬變。許多曾經(jīng)強大的 企業(yè)再也找不到影子，不少新賽道的出現(xiàn)，給了初創(chuàng)企業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)者的機會，老牌公司卻面臨著變革的巨大挑戰(zhàn)。

有趣的是，達(dá)爾文的進(jìn)化論在商業(yè)領(lǐng)域同樣適用?！豆鹕虡I(yè)評論》曾刊載過一篇名為《企業(yè)生存生物學(xué)》的文章，分析了 50 年間的三萬多家美國上市企業(yè)后發(fā)現(xiàn)：

目前公司消失的速度達(dá)到了歷史巔峰，且越來越快;上市公司有 1/3 的概率在五年內(nèi)摘牌，是四十年前公司退市率的 6 倍。

文章揭示出，企業(yè)壽命變短的原因，就在于它們無法適應(yīng)日益復(fù)雜的環(huán)境。

這里的環(huán)境可以用三點概括：一是商業(yè)環(huán)境日趨多樣化且難以預(yù)測;二是技術(shù)創(chuàng)新的步伐越來越快;三是全球商業(yè)及市場日趨一體化，增加了 “全系統(tǒng)沖擊” 的風(fēng)險。

今年一月，麻省理工斯隆商學(xué)院發(fā)布了一份報告，名為“企業(yè)轉(zhuǎn)型的真相”，分析了 2004-2016 年間所有市值 100 億美元以上的美國上市公司，進(jìn)一步解釋了相關(guān)問題。

轉(zhuǎn)型是常態(tài)需求，成功卻很少見。在近十二年的數(shù)據(jù)中，任意選取一個時間點，都能發(fā)現(xiàn)有 32% 的公司在經(jīng)歷市值的劇烈波動，往往是這樣的變動迫使公司尋求轉(zhuǎn)型。然而，轉(zhuǎn)型成功的概率卻從 2001 年的約 30% 下降到 2012 年的 25%，轉(zhuǎn)型的風(fēng)險性越來越強。

市值變化越嚴(yán)重，轉(zhuǎn)型需求越強、風(fēng)險也越高。當(dāng)市值連續(xù)兩年下降，跌幅超過 20% 時，有 95% 的企業(yè)最終無力回天，只能維持較低盈利，或繼續(xù)下降直至退市。因而，領(lǐng)導(dǎo)層必須在業(yè)績惡化前采取行動。

不同行業(yè)的轉(zhuǎn)型需求不同。報告顯示，科技行業(yè)的轉(zhuǎn)型需求最為強烈，有 41% 的公司市值嚴(yán)重縮水，且往往即便采取了轉(zhuǎn)型策略，也難以趕上行業(yè)發(fā)展;其次是消費行業(yè)。

轉(zhuǎn)型成功的五個因素

技術(shù)變革及行業(yè)波動愈發(fā)迅速，企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求在上升，成功率卻在下降。由于往往關(guān)系到企業(yè)利益，轉(zhuǎn)型的具體細(xì)節(jié)通常不會透露，從數(shù)據(jù)層面來看，有五個影響成功的因素。

投資者預(yù)期。很多公司會選擇削減成本來驅(qū)動轉(zhuǎn)型，然而，投資者預(yù)期是一個比成本更強的驅(qū)動因素。以公司估值相對其收益的比值來衡量投資者預(yù)期，在轉(zhuǎn)型初期，其對成功率的影響占 37%，是所有因素里最高的。

收入增長對長期發(fā)展影響較大。短期來看，公司必須給投資人講好故事以確保其預(yù)期良好，但長期來看，收入增長還是最重要的驅(qū)動因素。到了第五年，收入帶來的影響將達(dá)到 41%，歸根結(jié)底，企業(yè)轉(zhuǎn)型還是得制定新的收入策略。

長期戰(zhàn)略優(yōu)于短期戰(zhàn)略。分析顯示，具有長期戰(zhàn)略，將資金更多投入研發(fā)的公司，其轉(zhuǎn)型成功率更高，且在轉(zhuǎn)型期間也有更好的業(yè)績表現(xiàn)。而隨著這塊的投資水平超過行業(yè)平均水平，其收益也將迅速減少，并不會呈現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

引入外部新領(lǐng)導(dǎo)更好。有 24% 的轉(zhuǎn)型期公司更換了 CEO。在第一年，更換 CEO 將使轉(zhuǎn)型成功率下降 3.9%;但時間拉長為五年，成功率將上升 9.2%。而在更換 CEO 的這些公司里，只有五分之一選擇了外部聘用，但這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功率長期來看更高。

必須要有規(guī)范化的轉(zhuǎn)型計劃。即便是制定短期計劃，也能抬高投資者信心。有 46% 的公司選擇了長期計劃，能給業(yè)務(wù)帶來持續(xù)改善，五年轉(zhuǎn)型成功率平均增加了 10%。

以上所有因素都能增強企業(yè)轉(zhuǎn)型成功率，而當(dāng)這些因素共同作用時，會產(chǎn)生額外的正面影響。舉個例子，更換 CEO 且制定正式計劃的公司成功率高了 7.7% ，而僅僅制定計劃不換領(lǐng)導(dǎo)的公司僅提高 1.4%，因而，最佳的轉(zhuǎn)型策略應(yīng)當(dāng)將以上所有因素混合使用。